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Comment un prospect prend-il ses décisions ?

Jeudi, 16 février, 2012

Vendeur, savez vous comment je prends mes décisions, moi que vous appelez prospect potentiel ? Alors pour vous aider dans votre cheminement, je vais vous expliquer comment je fonctionne. Vous comprendrez alors qu’il est urgent d’inverser votre pendule, d’oublier pour un temps vos produits et d’adopter un comportement caméléon !

Les 9 étapes du processus d’achat d’un prospect. A chacune des neuf étapes du processus d’achat répond une étape de vente. C’est sur ce socle qu’a été construit le modèle de vente 3C3.

Séduisez-Moi en suscitant mon intérêt

Mon reptilien fait un rempart qui me protège de l’extérieur. Eveillez mon attention et excitez mes sens, alors vous me donnerez envie de vous rencontrer. Si vous savez ouvrir cette porte, alors je serai disposé à engager le dialogue. Ne cherchez pas à m’offrir votre sympathie, mais dites moi ce que vous pouvez faire pour moi.

1-Etre concerné

La flaveur de votre offre répond-elle à mes préoccupations ?

Vendeurs, vous perdez votre temps à pousser une offre auprès d’interlocuteurs qui ne sont pas concernés (tels que les services achats, les services techniques), simplement car ils sont plus faciles d’accès. Prenez le temps de comprendre mon organisation et nos attentes spécifiques afin de détecter nos malaises génériques. Vous découvrirez que ces informations sont bien souvent inscrites dans le rapport annuel de nos entreprises.

Et surtout, ne me dérangez pas si je ne suis pas concerné !

2-Etre séduit

Comment exciter mes papilles pour me donner envie d’aller plus loin ?

C’est tout simple : répondez à mes attentes, à mes préoccupations personnelles. Comment pouvez-vous m’aider à réaliser mes objectifs, à réduire mes risques d’échecs ? Votre proposition de valeur doit immédiatement interpeller une de mes préoccupations pour que j’y prête attention. Quand vous m’écrivez ou que vous tentez d’obtenir un entretien, parlez-vous de vous ou bien de mes problèmes génériques ?

3-Etre captivé

Comment allez-vous attirer mon attention ?

J’ai accepté de vous rencontrer. Mais savez vous que vous n’avez que 5 minutes pour acquérir ma confiance et le droit d’aller plus loin. A l’issue de ce temps, je saurais si je vais m’impliquer ou attendre que le temps passe.

Pendant ces cinq minutes, je n’ai pas envie que nous devenions amis ou que vous me parliez de vous. Parlez-moi de moi et de la manière dont vous pourriez m’aider. Racontez-moi une belle histoire dans laquelle je me reconnaisse pour me donner envie de faire le voyage avec vous

Démontrez-Moi le bénéfice que vous m’apportez

Vous avez démontré votre crédibilité et obtenu ma confiance pour engager le dialogue. Je vous ai ouvert en grand les portes du limbique et du Cortex. Je vous laisse un peu de temps pour comprendre mon besoin. Assurez-moi que vous avez bien compris et expliquez moi de façon concrète comment vous pouvez m’apporter un bénéfice.

4-Etre écouté

Savez-vous m’écouter avec attention ?

Je ne suis pas un client comme les autres. Mes problèmes sont différents. J’ai besoin de partager mes difficultés propres, mes enjeux, mes ambitions qu’on m’aide à évoluer.

Saurez-vous me mettre à l’aise, poser habilement les bonnes questions et me laisser le temps d’y répondre ? Mais dès que vous ramenez la discussion à votre profit, vous stoppez net mon désir de vous les faire partager.

5-Etre entendu

Avez-vous bien entendu ce que je vous ai dit ?

J’apprécie que vous reformuliez mes propos, avec intégrité et sans tenter de m’influencer ou de me vendre quoi que ce soit. Avant d’aller plus loin, je veux m’assurer que vous avez bien compris ma spécificité pour qu’il n’y ait pas d’ambigüité. Et puis à l’issue de notre échange, vous avez pris soin de reformuler par écrit votre compréhension. Alors, seulement vous aurez gagné le droit de me dire comment vous pourriez y répondre

6-Etre informé

M’avez-vous présenté votre offre avec pertinence ?

Je n’ai que faire d’une longue présentation dans laquelle vous valorisez tous vos avantages. Je veux simplement que vous vous concentriez sur ce qui est important pour moi. Que vous me présentiez uniquement ce qui me concerne, que vous le démontriez, que vous en apportiez la preuve par des caractéristiques, une démonstration et des témoignages.

  1. Persuadez-Moi de passer à l’action

Je suis maintenant convaincu mais des résistances inconscientes m’empêchent de passer à l’action. Prendre une décision, c’est me priver d’autre chose. Pourquoi aller si vite ? Alors, jouez sur la subjectivité de mes désirs et mes peurs pour me faire franchir le pas.

7-Etre valorisé

Quel bénéfice vais-je tiré de cette opération ?

Je sais maintenant ce qu’il pourrait m’en couter, mais je veux l’obtenir au meilleur prix, ne serait-ce que pour flatter mon ego. Mais je veux surtout évaluer le bénéfice que j’en tirerai (personnel, promotion, affectif, économie, réduction de risques, gain business…).

Si vous savez les valoriser, alors je serai moins tatillon dans la négociation, et nos relations seront moins tendues

8-Etre impliqué

Poussez-moi face à mes responsabilités.

Vous savez bien qu’il est difficile d’arrêter une réflexion, que peut-être demain je trouverai une meilleure solution. Choisir c’est perdre d’autres choix. Alors montrez moi pourquoi il est urgent que je me décide et que chaque jour qui passe, je perds de l’argent. Faites-moi peur, excitez mes désirs de gain et forcez moi à assumer mes responsabilités. Mais faites le habilement car je ne veux surtout pas avoir l’impression que vous m’avez forcé la main.

9-Etre sécurisé

Rassurez-moi !

C’est fait, j’ai signé. Je me sens seul face à moi-même. Et si ca ne marche pas ?

J’ai besoin de savoir que vous m’accompagnez dans la mise en œuvre. Je peux comprendre que nous rencontrions des difficultés dans la mise en œuvre, mais je veux que vous répondiez rapidement à chacun de mes appels et que vous mettiez tout en œuvre pour les surmonter.

Pour conclure

Vous l’avez compris, à chacune de mes étapes de réflexions doit correspondre une étape de votre processus de vente. Et si vous brulez les étapes, alors nous interromprons nos relations. Et bien entendu, vous saurez adapter à chacune de mes étapes le comportement qui convient. Mais ça, c’est votre histoire !



Proverbes, contes et histoires pour vivre mieux

Lundi, 26 décembre, 2011

Les proverbes et les contes nous livrent une source inépuisable de connaissances sur l’âme humaine. L’auteur s’amuse à remettre au goût du jour leur enseignement. Il nous fait ainsi découvrir une véritable philosophie pour mieux communiquer avec les autres et mieux vivre au quotidien.

« Croyez, Seigneur Crocodile, que je suis beaucoup plus en peine de savoir où je vais, que d’apprendre d’où je viens », nous explique par exemple le renard au détour d’une fable d’Esope.

Editions BREAL

ISBN 978-2-7495-3092-5

Petit ou grand, nous adorons écouter les histoires et leur enseignement nous apporte bien plus qu’un cours. Elles reposent sur le sens évocateur d’une image, d’un son, d’une odeur ou d’un gout et se prolongent par la métaphore en éveillant notre logique. Chacune porte en elle un message et son chant la propage alors de bouche en oreille.

Une histoire réussie est agréable à lire au premier degré par son évocation visuelle et l’harmonie de ses mots. Elle devient inoubliable dès qu’elle véhicule par sa métaphore un message sur la conduite de notre vie. Elle fait alors appel à la logique. Il y a bien longtemps, Esope nous a ouvert la source inépuisable de la connaissance sur l’âme humaine au travers de ses fables. C’est un pur bonheur de remettre au gout du jour son enseignement.

Cette collection de contes et histoires recueillis au cours de ma vie et de mes lectures illustrent par leur humour, leur chaleur et leur puissance évocatrice les mécanismes d’une communication réussie et d’une morale de vie. J’espère que chacun se retrouvera au fil de ces pages et dégustera chaque histoire comme une madeleine dont le goût restera ancré à tout jamais en lui.

Ces illustrations intemporelles vous aideront à mieux vous accepter en développant une haute estime de vous-même, à lieux gérer votre image en utilisant toutes les facettes de votre potentiel de séduction (sourire, voix attitude…) pour créer la confiance et, enfin, à vous lancer dans vos projets sans peur de l’échec, avec audace et tout en assumant vos décisions, même hasardeuses.


9 règles pour fidéliser ses clients

Jeudi, 17 novembre, 2011

Article publié dans
Dynamique entrepreneuriale
novembre 2011

Paolo Coelho, dans l’Alchimiste, raconte comment son héros court le monde à la quête d’un trésor alors que celui-ci se trouvait dans sa propre maison. S’il est indispensable de gagner de nouveaux clients pour réduire ses risques commerciaux, il est bien plus facile de développer une saine croissance sur sa base installée.

Lire la suite sur le site dynamique-mag.com

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Développer son écosystème

Dimanche, 29 mai, 2011

La meilleure façon de faciliter la prospection est d’étendre son réseau. La vente devient progressivement plus complexe et implique bien souvent de multiples acteurs. Le développement de son écosystème est devenu la meilleure façon de détecter de nouveaux contacts.






Comprendre son potentiel d’influence est la meilleure façon de le développer. La première démarche consiste donc à qualifier son écosystème. Le potentiel d’influence dépend de 2 facteurs. D’une part le niveau de proximité, d’autre part le niveau d’influence sur son activité.  La taille des groupes est symbolisée par celles les bulles.

Les cercles d’influence. Construisez vous un réseau efficace en développant une relation de proximité avec les acteurs qui influence directement votre  activité.

Cercles d’influence

Le cercle d’influence détermine l’impact sur son activité.

Le premier niveau d’influence concerne bien entendu les décideurs, mais également les partenaires d’alliances et toutes les relations qui ont un impact direct sur le résultat de son activité.

Le second cercle touche les prescripteurs, les associations métiers et tous ceux qui influencent son activité. Ce sont des contacts de second rang qui n’ont pas de pouvoir de décision.

Le troisième cercle concerne les organisations proches de son activité mais qui n’influencent pas le résultat. Elles ne sont pas à négliger, car productrices d’informations et de sources de contacts. On y retrouve les syndicats métiers, l’enseignement, les chambres de  commerce, les médias, certains amis, les anciens collègues.

A l’extérieur, on retrouve les amis, la famille.

Niveau de proximité

Le niveau de proximité marque la qualité du lien avec le contact établi.

Le premier niveau symbolise le niveau de proximité proche, les contacts que l’on rencontre fréquemment, que l’on tutoie, dont on dispose du numéro de portable et que l’on peut joindre aisément. On y retrouve la famille, les amis, mais également quelques proches clients et partenaires.

La seconde couche représente le niveau de proximité proche, avec des contacts réguliers, qui nous apprécient, avec qui l’on déjeune avec régularité.

Le troisième niveau constitue le réseau de proximité faible. Ce sont des contacts que l’on a rencontrés une fois.

En dehors du cercle, on retrouve les suspects.

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Réussir la prise de contact

Lundi, 23 mai, 2011

On n’a pas deux fois l’occasion de faire bonne impression. C’et pourquoi la prise de contact est une phase critique, car c’est à ce moment que se crée la confiance au travers du professionnalisme, et de la fluidité de l’échange. Nous allons rappeler les neuf étapes pour réussir la première prise de contact.

La prise de contact s’appuie sur les rituels d’échange selon des codes communs, afin d’établir rapidement une communication partagée et dans laquelle nous nous reconnaissons.


Saluer avec chaleur et sincérité

Le vendeur salue son prospect et l’appelle par son nom, en le regardant droit devant et en souriant. Il annonce son nom et celui de sa société. La poignée de main est franche, cordiale et chaleureuse.

Respecter les convenances

Le vendeur exploite le temps de déplacement jusqu’au bureau pour créer une atmosphère chaleureuse par un échange de courtoisie. Cet exercice évite la banalité (la météo, le trafic), mais marque d’emblée l’intérêt à son interlocuteur en faisant partager son sentiment sur ses impressions positives. On peut le féliciter sur un point remarquable qui ressort (qualité de l’accueil, qualité de l’échange téléphonique avec son assistante pour la prise de rendez vous, publicité remarquable dans la presse, annonce de résultats positifs, de nouvelles signatures du client…).

Echanger les cartes de visites

Par l’échange des cartes, chacun s’assure de la responsabilité de son interlocuteur. Les postes évoluent tous les 2 ou 3 ans, le vendeur notera sur la carte la date de la rencontre. Si l’interlocuteur ne dispose pas de carte de visite, c’est le moment de clarifier sa responsabilité au sein de l’organisation.

Rappeler le prétexte pour montrer que l’histoire a commencée

Le vendeur rappelle brièvement la raison qui l’a conduit à solliciter le rendez vous. Il peut faire référence à un ancien contact, au motif évoqué lors de la prise de rendez vous afin de montrer que l’histoire a déjà commencé.

Se présenter en 2 minutes ( 2 mn drill)

Le vendeur présente la proposition de valeur de sa société de façon percutante, en insistant sur l’adéquation avec les préoccupations du prospect afin de gagner rapidement la confiance. Le temps de présentation est court afin de ne pas indisposer son interlocuteur par une approche trop vendeuse et de disposer de plus de temps pour poser des questions.

Exprimer clairement l’objectif de la visite

Le vendeur rappelle l’objet de la visite, en conformité avec l’objectif présenté lors de la prise de rendez vous. Cet objectif est centré non pas sur la valorisation de son entreprise, mais sur la capacité de conseiller son interlocuteur sur une préoccupation particulière identifiée.

Valider l’agenda

Le vendeur valide avec son interlocuteur le temps disponible, ainsi que l’agenda qui sera couvert lors de l’entretien. L’entretien sera conduit sans précipitation. Les étapes couvertes dans l’agenda respecteront le temps disponible.

Ouvrir en partant des préoccupations générales

Le vendeur ouvre le dialogue en faisant référence aux problématiques de la profession qui le concerne, mais sans l’impliquer trop rapidement. Il pose une question suffisamment large pour transmettre la parole à son interlocuteur et le laisser s’exprimer librement. Cette première question met le prospect à l’aise pour partager l’information.

Obtenir un premier accord : Celui de poser des questions.

Dès que la relation est établie de façon positive, le vendeur a gagné la légitimité de demander l’autorisation de poser des questions afin d’auditer la situation.

La prise de contact a crée les conditions favorables qui conduit le prospect à se confier. Le vendeur peut alors jouer son rôle de miroir afin de lui renvoyer les questions que lui-même se pose dans la conduite de ses activités.

Nous allons voir dans notre prochaine lettre comment conduire un système d’investigation centré sur l’entreprise du client, son organisation, ses préoccupations personnelles.

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Definir son objectif de vente

Lundi, 25 avril, 2011

La définition de l’objectif est un élément déterminant dans l’efficacité du commercial. Alors comment définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et mesuré dans le Temps). Il n’y a pas de recette miracle, car il est le fruit du standard de la profession ainsi que de l’analyse des spécificités de son propre marché. L’objectif potentiel dépend du facteur intangible de nombre de jours de visites, de 2 facteurs dépendant du marché, d’un facteur dépendant de l’entreprise, et d’un facteur dépendant du niveau de performance du commercial (facteur de commissionnement).

 

• Le premier facteur (nombre de jours de visites) est une constante qui évolue peu quelque soit le domaine de vente.
• Le second facteur est la durée moyenne de visites qui donne le nombre de visites journalières potentielles. C’est une caractéristique du marché (moyenne de 2 à 5 visites par jour).
• Le troisième facteur est le nombre de visites moyen par affaire à partir de la découverte pour transformer l’opportunité en commande. Selon le marché concerné, le ratio se situe entre 1 et 10 visites pour une commande.
• Le quatrième facteur dépendant de l’offre de l’entreprise est la valeur moyenne d’une commande. Bien évidemment, plus la valeur moyenne est élevée, plus le cycle est long et le nombre de visites élevées. Les commandes en dessous d’un certain seuil sont traitées par téléphone.
• Le cinquième facteur, lié à la performance du vendeur est le taux de transformation. Il varie de 20 à 50% selon les métiers et le niveau de concurrence.

La connaissance de ces cinq facteurs permet de déterminer un objectif standard qui servira de référence. Il est ajusté en fonction du contexte (marché, offre, chasse, base installée, …).

Considérons un scénario dans un marché qui sera réalisé sur :
• Des commandes moyennes de 15 K€,
• La moitié sur une base installée (25 commandes base installée, 25 nouvelles commandes),
• Le standard de visites journalières est de 4 soit un potentiel de 416 visites/an,
• Le nombre moyen de visites pour conclure une commande sur ce marché est de 2,5,
• Le taux moyen de transformation sur les pistes détectées est de 30%.

On peut évaluer son objectif potentiel de réalisation à :
((104 jours * 4 visites jour)/2,5 visites par opportunité)* 30% * 15 K€ = 750 K€

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les 3 phases du tempo de la vente

Mercredi, 2 mars, 2011


On dit que le bon vendeur est celui qui maîtrise le Tempo de la Vente.

Nous allons montrer dans ce premier article les éléments du Tempo et comment le décomposer en trois phases.


Les quatre facteurs de la vente

La vente dépend d’un processus à quatre dimensions. Le secret du bon vendeur c’est de maîtriser ces quatre facteurs pour aider l’acheteur à répondre à ses attentes.

Maîtriser le tempo de la vente, c’est comprendre l’évolution de 4 paramètres de l’équation

Besoin -> solution -> coût -> risque.

Pas de vente sans besoin

L’objet de la vente est de satisfaire un besoin (courbe 1). Tant que le besoin n’est pas identifié, il n’y a pas de vente potentielle. Les besoins de l’homme sont inépuisables, mais il doit arbitrer. Si certains besoins sont explicites (se nourrir, assurer sa protection, son développement), ils peuvent être aussi plus complexes et non encore révélés. On parle alors de besoins implicites (Plaisir, reconnaissance, pouvoir, savoir, devoir…). Si les besoins sont d’ordres rationnels, le moteur psychologique explique la priorité des choix.

Pas de solution sans besoin

Une fois le besoin devenu explicite pour le client, il est alors disposé à envisager une solution (courbe 2) pour le satisfaire, et il s’intéresse à la manière d’y répondre.

Une solution a un coût

Une solution représente un coût (courbe 3). Le client va mettre dans la balance les bénéfices en contre partie de l’effort consenti.

Prendre une décision, c’est prendre un risque

Dès qu’on se rapproche de la décision, la prise de conscience du risque (courbe 4) s’accroit. Elle persiste jusqu’à la possession du bien.

Le modèle ternaire

Le principe de la vente est simple :

  • Sélectionner une cible potentielle (suspect) dont le vendeur sait satisfaire le besoin. Son rôle est  de connaître les besoins afin de qualifier des opportunités.
  • Le suspect devient alors un prospect. Par un travail de persuasion, le vendeur va le convaincre de satisfaire son besoin.
  • Quand le prospect concrétise son intention, il devient un client.


Sur le plan comportemental, le commercial fait appel aux 3 dimensions de la relation

  • La réflexion dans la définition de sa stratégie, la recherche d’informations et la construction de sa tactique.
  • L’émotion dans sa capacité à développer une relation à l’autre.
  • L’action pour concrétiser chacune des étapes du processus.

Le vendeur fait appel à 3 types de compétences

  • La capacité de s’organiser afin de gérer le tempo de la vente.
  • La capacité de maîtriser le verbe, au téléphone, en face à face ou en soutenance.
  • La capacité de synthétiser sa pensée sous formes écrites, dans les étapes de promotion, de synthèse de RV, de proposition, et d’accords juridiques.

Les trois temps du tempo de la vente

Nous allons lever ensemble ces mystères qui font qu’intuitivement le bon vendeur maîtrise le tempo de la vente selon notre modèle les 3 temps (3C) : Connaître, Convaincre, Concrétiser.

Connaître et séduire

La première phase de la vente consiste à bien comprendre ses propositions de valeur, chercher qui aider, établir le contact et lui donner envie de nous écouter pour comprendre ses motivations profondes. Il s’agit dans cette phase de développer l’intérêt pour être écouté, en suscitant l’éveil. C’est la phase de séduction.

Convaincre

A l’issue de la découverte complète des besoins, la seconde phase répond à une dimension logique et rationnelle afin de montrer, démontrer et prouver que la solution proposée répond aux attentes exprimées.

Concrétiser et persuader

La dernière phase consiste à transformer le désir d’achat en réalité. La prise de décision n’a rien de rationnelle et le pouvoir de séduction ou de conviction du vendeur n’a plus de poids dans le processus. Il s’agit dans cette phase de susciter le changement d’attitude pour faciliter le passage à l’acte. Par un processus de persuasion, le client s’approprie la détermination de l’action.

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Les ingrédients d’un management parfait

Jeudi, 28 octobre, 2010

La télé réalité contribue parfois à améliorer nos styles de management. Je vous propose de décoder deux styles qui s’oppose au travers de deux émissions culinaires de grande audience.

Vous retrouverez cet article sur les tribunes d’expert dans le mensuel de novembre d’Action Commerciale vendu en kioske :


http://www.actionco.fr/TribuneExpert/ConsultTribuneExpert.asp?ID_Article=111&ThemeID=22

http://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Les-ingredients-d-un-management-parfait-38154-1.htm

et  chef d’entreprise.com

http://www.chefdentreprise.com/Tribunes-Experts/Manager-en-Master-chef-ou-en-un-diner-presque-parfait—Tribune111.htm

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Vaincre le syndrome des bleus

Jeudi, 12 août, 2010

L’équipe de France de Football traverse la pire tragédie de son histoire lors du mondial 2010. Ce qui aurait pu n’être qu’une simple péripétie prend sous le feu des media la dimension dramatique « l’affaire des bleus » pour secouer la nation toute entière jusqu’à son gouvernement. Il offre désormais un des meilleurs « business case » pour les écoles de Management. Nous allons tenter de décoder où se situe la responsabilité d’un tel désastre et quelques  enseignements en termes de management.

Rappel des faits

Au terme d’une qualification médiocre et sans jamais démontrer de succès, l’équipe de France de Football se qualifie sur un malentendu désastreux par la main de Henry au détriment des vaillants Irlandais. Attendue au coin du bois, l’équipe de France qui franchit le barrage sans convaincre fait l’objet de critiques sévères sur chacun  de ses gestes. Le premier matche (nul) s’avère peu convaincant. L’échec l’entraine de charybde en Scylla. A la mi temps du second match du premier tour contre l’Uruguay, face à la même situation d’échec, une discussion enflamme le vestiaire. Le bouc émissaire pointé du doigt se rebelle et un judas porte les propos dans le domaine public. Dès lors le psychodrame explose et stigmatise la rébellion du groupe. Conduit par quelques leaders, les bleus refusent les décisions d’autorité de l’exclusion de leur camarade et refusent de s’entrainer pour le troisième match. Les médias alimentent avec délectation le ridicule de la situation et se font les chantres du psychodrame qui humilie la nation entière. Le système se renforce dans le triangle de Karpman ; Les média jouent le rôle du bourreau, les joueurs s’enferment dans la posture de victimes et l’entraineur dans le rôle vain du sauveur. Qui de la poule ou l’œuf porte la responsabilité de cette humiliation ?

Pas d’autorité sans pouvoir légitime

A l’issue d’un précédent mondial en demi teinte et de l’Euro 2006 peu convaincant, le comité de Direction de la fédération persiste à soutenir un sélectionneur qui n’avait pas fait la preuve de son efficacité. Elle assoit un homme sans autorité naturelle. Il ne peut y avoir de véritable autorité sans que le leader exprime par son charisme la capacité de fédérer le groupe. Le comité directeur porte la lourde responsabilité des conséquences.

Pas de légitimité sans  méthode

Si le leadership n’a jamais été reconnu par les membres de l’équipe, le système de jeu (sa stratégie), a été constamment mouvant au fil des échecs successifs, et jamais très clair pour le groupe.

Le leader est choisi pour ses qualités charismatiques, mais il sait construire une stratégie adaptée et performante. C’est par sa vision qu’il va conduire le groupe. Elle doit s’avérée consistante et s’inscrire pour au moins 3 ans.

Pas de méthode sans discipline

La stratégie est déclinée sous formes tactiques. Le leader coordonne tel un chef d’orchestre la partition de chacun des joueurs. Pour se faire chacun doit exécuter scrupuleusement sa partition pour servir l’intérêt du groupe en faisant abstraction de son ego. Cela sous entend que chacun soit stabilisé dans son poste pour maîtriser la partition. C’est dans la capacité d’exécuter avec rigueur que la stratégie s’avère payante. Si la qualité intrinsèque du joueur est nécessaire pour sa sélection, c’est par sa capacité à réaliser les combinaisons qu’il est qualifié.

Pas de discipline sans cohésion

Un groupe des 22 joueurs regroupant les meilleurs talents n’est qu’un agrégat. Il ne constitue une équipe qu’au fil du temps, chacun assimilant intuitivement les pratiques mutuelles.

Au fil des matches, les résultats s’avérant régulièrement insatisfaisants, l’entraineur remet en cause le choix des joueurs et son système de jeu. Trois semaines avant l’annonce de la sélection finale, le groupe n’était toujours pas formé. La méthode a renforcé un individualisme forcené au détriment de la dynamique de groupe, chacun devant justifier par ses performances individuelles sa capacité à concourir.

Le système mis en place privilégie les valeurs de mercenariat sensées réunir les meilleurs talents du moment. La sélection a porté le symbole d’une reconnaissance individuelle et non la capacité de travailler en équipe. Les divers interviews des équipiers ont confirmé cette position. Pour la plus part, le port du maillot bleu n’était pas le symbole du porteur des valeurs de la nation mais la reconnaissance de son talent. Le système a inversé la pyramide ; ce n’était plus le joueur qui portait la fierté du drapeau mais la nation qui devait être fier que le joueur accepte de mettre son talent à son service. Cette équipe a logiquement été dépassée par toutes les autres car il lui a manqué le 12ème homme que forme la synergie de la chaîne du groupe.

Pas de cohésion sans confiance

Le syndrome des bleus n’est que la réplication des habitudes commerciales des entreprises cotées en bourse qui se nourrissent de résultats court terme. Certes, la confiance se nourrit de résultats qui galvanisent le groupe, mais l’échéance ne doit pas se situer sur un match, mais sur une échéance de 3 ans. Si au bout de 3 ans les résultats ne sont pas au rendez vous, il faut savoir en tirer les conclusions, accepter un échec collectif et remettre en cause le système dans son entier, car le résultat ne saurait être atteint que sur un malentendu. Dans le cas qui nous préoccupe, nous savions dès 2006 que le système était voué à l’échec. Il était encore temps de remettre en place une nouvelle organisation pour se préparer à 2008. Seule une faiblesse de gouvernance peut justifier de n’y avoir rien changé.

L’enjeu provoque une expectation qui prédispose à la victoire ou à l’échec. La confiance se nourrit du succès passé et libère les énergies. Mais il peut aussi par excès abaisser la vigilance. Face à l’échec, le groupe réagit soit par la peur ou l’angoisse si l’enjeu s’avère décisif, soit par l’agressivité si l’orgueil est atteint. Ces comportements sont nuisibles à l’efficacité. Dans le dernier match par exemple, dans un sursaut d’orgueil, l’équipe prend des risques inconsidérés qui conduit un des joueurs à commettre une faute irréparable et son exclusion, condamnant du même coup toute chance de succès du groupe. La confiance se nourrit non pas de l’espérance mais de la conviction du geste juste et de la maîtrise des combinaisons.

Pas de confiance sans idéal

La vraie confiance se gagne en faisant abstraction de l’enjeu et en se concentrant vers la recherche d’idéal en produisant à la perfection la partition mille fois répétée.  L’idéal est pur et sans freins. Il prend pour juge non pas le résultat, mais le comportement. Il transcende l’ego pour l’intérêt du groupe. Il défend les valeurs de fierté d’appartenance, du beau et du grand. A l’ère de l’argent facile, on se concentre trop sur l’enjeu, et pas assez sur les comportements. Le comportement commence sur la pelouse ou transparait la fierté d’appartenance, au sourire, à la joie de représenter tout enfant qui aimerait porter ces chaussures. L’idéal transcende le groupe et met le feu à tous les fans qui vont nourrir la confiance du groupe.

Pas d’idéal sans générosité

L’idéal sous entend de faire abstraction de soi-même pour se consacrer à la tâche comme pour un sacerdoce. «Si l’on n’a pas tout donné, alors on a rien donné». Attaqué par tous les média, le groupe s’est retranché dans une prison dorée, sans vouloir donner à ceux qu’ils représentaient. On ne réussit pas de grands projets sans rejeter ses ambitions personnelles.

Conclusion

A l’ère du jugement sur le succès et l’argent facile, ce psychodrame remet au goût du jour les vraies valeurs du management, à savoir le courage de prendre des décisions difficiles et de les assumer, de donner la confiance sur des échéances suffisamment longues. Les enjeux pour exalter la noblesse de cœur ne portent pas simplement sur les résultats qui ne sont que la conséquence des choix collectifs, mais sur des valeurs seines d’appartenance, de beauté, de grandeur et d’abnégation de soi. C’est à ce prix seulement que l’unité sera retrouvée.

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Stratégies des négociateurs performants

Mardi, 15 décembre, 2009

Ces stratégies vous donneront le dessus dans n’importe quelle négociation.



1 – Sélectionner soigneusement ses combats

Le négociateur avisé sait qu’il est vain de vouloir s’engager dans un combat qui nécessitera trop d’énergie, sans réelle profitabilité. Il fait l’analyse du gain et des ressources à mettre en jeu. Son objectif n’est pas de gagner tous les combats, mais ceux qu’il a jugé rentables pour sa société.

2 – Ne laisser aucune prise à l’échec

Une fois la décision prise, le négociateur s’assure que toute les ressources sont en ordre de bataille afin de respecter tous les engagements.

3 – Savoir quoi demander, mais surtout Quand le demander

Le fin négociateur sait qu’on ne peut pas récolter ce qu’on n’a pas semé. Ses actions doivent toujours être en harmonie. Il s’implique très tôt dans le processus de décision, et en maîtrise le cycle. Il sait attendre pour faire germer les décisions, mais aussi être énergique pour entraîner la décision.

4 – Ne pas prendre les Raccourcis

Le sage négociateur défend ses valeurs. Ce ne veut pas dire qu’il est têtu, mais il sait comment, quand et où dessiner la frontière. Les écarts aux principes peuvent porter des conséquences graves, tant sur le plan humain que financier  (perte d’estime, réputation, image de l’entreprise)

5 – Transformer le désir en Énergie

Le négociateur sage est satisfait de ce qu’il est et de ce qu’il obtient. Cela ne signifie pas qu’il ne veut pas se développer et prospérer. Mais il sait l’importance d’être heureux avec ce qu’il a ici et maintenant.

Cela peut sembler ne pas rentrer en ligne de compte dans la négociation. Et pourtant, c’est le gage d’une négociation réussie, car l’envie sape l’énergie et pourrit les relations. Tel un alchimiste, le négociateur transforme le désir de l’autre en énergie. Il se nourrit de la réussite de son entourage et sait complimenter les résultats.

6 – Esquiver les fausses barbes

Cette tactique de négociation est simple mais fabuleuse. Si j’avais reçu un euro pour chaque fois que  j’ai entendu que « nous n’avons pas ce budget », « votre prix est trop élevé », »je n’ai pas le pouvoir de décider », « nous ne pouvons pas avancer en ce moment », « nous avons besoin de ceci avant lundi, » alors je serais un millionnaire. Au lieu de combattre l’objection, il est préférable de la reporter « à plus tard » dans la négociation, en prenant comme hypothèse que ce problème trouvera une solution, et puis agir en tant que conseiller pour étudier le retour sur investissement de l’opération.

7 – Savoir dire NON

Pour penser, vendre et négocier comme un décideur, votre client doit comprendre que vous disposez du pouvoir ultime. Votre interlocuteur doit comprendre les limites, aussi faut-il savoir dire NON.

C’est une arme dangereuse qui ne sera utilisée qu’au terme d’une longue négociation qui fait comprendre que tout a été consommé.

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