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Les ingrédients d’un management parfait

Jeudi, 28 octobre, 2010

La télé réalité contribue parfois à améliorer nos styles de management. Je vous propose de décoder deux styles qui s’oppose au travers de deux émissions culinaires de grande audience.

Vous retrouverez cet article sur les tribunes d’expert dans le mensuel de novembre d’Action Commerciale vendu en kioske :


http://www.actionco.fr/TribuneExpert/ConsultTribuneExpert.asp?ID_Article=111&ThemeID=22

http://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Les-ingredients-d-un-management-parfait-38154-1.htm

et  chef d’entreprise.com

http://www.chefdentreprise.com/Tribunes-Experts/Manager-en-Master-chef-ou-en-un-diner-presque-parfait—Tribune111.htm

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Vaincre le syndrome des bleus

Jeudi, 12 août, 2010

L’équipe de France de Football traverse la pire tragédie de son histoire lors du mondial 2010. Ce qui aurait pu n’être qu’une simple péripétie prend sous le feu des media la dimension dramatique « l’affaire des bleus » pour secouer la nation toute entière jusqu’à son gouvernement. Il offre désormais un des meilleurs « business case » pour les écoles de Management. Nous allons tenter de décoder où se situe la responsabilité d’un tel désastre et quelques  enseignements en termes de management.

Rappel des faits

Au terme d’une qualification médiocre et sans jamais démontrer de succès, l’équipe de France de Football se qualifie sur un malentendu désastreux par la main de Henry au détriment des vaillants Irlandais. Attendue au coin du bois, l’équipe de France qui franchit le barrage sans convaincre fait l’objet de critiques sévères sur chacun  de ses gestes. Le premier matche (nul) s’avère peu convaincant. L’échec l’entraine de charybde en Scylla. A la mi temps du second match du premier tour contre l’Uruguay, face à la même situation d’échec, une discussion enflamme le vestiaire. Le bouc émissaire pointé du doigt se rebelle et un judas porte les propos dans le domaine public. Dès lors le psychodrame explose et stigmatise la rébellion du groupe. Conduit par quelques leaders, les bleus refusent les décisions d’autorité de l’exclusion de leur camarade et refusent de s’entrainer pour le troisième match. Les médias alimentent avec délectation le ridicule de la situation et se font les chantres du psychodrame qui humilie la nation entière. Le système se renforce dans le triangle de Karpman ; Les média jouent le rôle du bourreau, les joueurs s’enferment dans la posture de victimes et l’entraineur dans le rôle vain du sauveur. Qui de la poule ou l’œuf porte la responsabilité de cette humiliation ?

Pas d’autorité sans pouvoir légitime

A l’issue d’un précédent mondial en demi teinte et de l’Euro 2006 peu convaincant, le comité de Direction de la fédération persiste à soutenir un sélectionneur qui n’avait pas fait la preuve de son efficacité. Elle assoit un homme sans autorité naturelle. Il ne peut y avoir de véritable autorité sans que le leader exprime par son charisme la capacité de fédérer le groupe. Le comité directeur porte la lourde responsabilité des conséquences.

Pas de légitimité sans  méthode

Si le leadership n’a jamais été reconnu par les membres de l’équipe, le système de jeu (sa stratégie), a été constamment mouvant au fil des échecs successifs, et jamais très clair pour le groupe.

Le leader est choisi pour ses qualités charismatiques, mais il sait construire une stratégie adaptée et performante. C’est par sa vision qu’il va conduire le groupe. Elle doit s’avérée consistante et s’inscrire pour au moins 3 ans.

Pas de méthode sans discipline

La stratégie est déclinée sous formes tactiques. Le leader coordonne tel un chef d’orchestre la partition de chacun des joueurs. Pour se faire chacun doit exécuter scrupuleusement sa partition pour servir l’intérêt du groupe en faisant abstraction de son ego. Cela sous entend que chacun soit stabilisé dans son poste pour maîtriser la partition. C’est dans la capacité d’exécuter avec rigueur que la stratégie s’avère payante. Si la qualité intrinsèque du joueur est nécessaire pour sa sélection, c’est par sa capacité à réaliser les combinaisons qu’il est qualifié.

Pas de discipline sans cohésion

Un groupe des 22 joueurs regroupant les meilleurs talents n’est qu’un agrégat. Il ne constitue une équipe qu’au fil du temps, chacun assimilant intuitivement les pratiques mutuelles.

Au fil des matches, les résultats s’avérant régulièrement insatisfaisants, l’entraineur remet en cause le choix des joueurs et son système de jeu. Trois semaines avant l’annonce de la sélection finale, le groupe n’était toujours pas formé. La méthode a renforcé un individualisme forcené au détriment de la dynamique de groupe, chacun devant justifier par ses performances individuelles sa capacité à concourir.

Le système mis en place privilégie les valeurs de mercenariat sensées réunir les meilleurs talents du moment. La sélection a porté le symbole d’une reconnaissance individuelle et non la capacité de travailler en équipe. Les divers interviews des équipiers ont confirmé cette position. Pour la plus part, le port du maillot bleu n’était pas le symbole du porteur des valeurs de la nation mais la reconnaissance de son talent. Le système a inversé la pyramide ; ce n’était plus le joueur qui portait la fierté du drapeau mais la nation qui devait être fier que le joueur accepte de mettre son talent à son service. Cette équipe a logiquement été dépassée par toutes les autres car il lui a manqué le 12ème homme que forme la synergie de la chaîne du groupe.

Pas de cohésion sans confiance

Le syndrome des bleus n’est que la réplication des habitudes commerciales des entreprises cotées en bourse qui se nourrissent de résultats court terme. Certes, la confiance se nourrit de résultats qui galvanisent le groupe, mais l’échéance ne doit pas se situer sur un match, mais sur une échéance de 3 ans. Si au bout de 3 ans les résultats ne sont pas au rendez vous, il faut savoir en tirer les conclusions, accepter un échec collectif et remettre en cause le système dans son entier, car le résultat ne saurait être atteint que sur un malentendu. Dans le cas qui nous préoccupe, nous savions dès 2006 que le système était voué à l’échec. Il était encore temps de remettre en place une nouvelle organisation pour se préparer à 2008. Seule une faiblesse de gouvernance peut justifier de n’y avoir rien changé.

L’enjeu provoque une expectation qui prédispose à la victoire ou à l’échec. La confiance se nourrit du succès passé et libère les énergies. Mais il peut aussi par excès abaisser la vigilance. Face à l’échec, le groupe réagit soit par la peur ou l’angoisse si l’enjeu s’avère décisif, soit par l’agressivité si l’orgueil est atteint. Ces comportements sont nuisibles à l’efficacité. Dans le dernier match par exemple, dans un sursaut d’orgueil, l’équipe prend des risques inconsidérés qui conduit un des joueurs à commettre une faute irréparable et son exclusion, condamnant du même coup toute chance de succès du groupe. La confiance se nourrit non pas de l’espérance mais de la conviction du geste juste et de la maîtrise des combinaisons.

Pas de confiance sans idéal

La vraie confiance se gagne en faisant abstraction de l’enjeu et en se concentrant vers la recherche d’idéal en produisant à la perfection la partition mille fois répétée.  L’idéal est pur et sans freins. Il prend pour juge non pas le résultat, mais le comportement. Il transcende l’ego pour l’intérêt du groupe. Il défend les valeurs de fierté d’appartenance, du beau et du grand. A l’ère de l’argent facile, on se concentre trop sur l’enjeu, et pas assez sur les comportements. Le comportement commence sur la pelouse ou transparait la fierté d’appartenance, au sourire, à la joie de représenter tout enfant qui aimerait porter ces chaussures. L’idéal transcende le groupe et met le feu à tous les fans qui vont nourrir la confiance du groupe.

Pas d’idéal sans générosité

L’idéal sous entend de faire abstraction de soi-même pour se consacrer à la tâche comme pour un sacerdoce. «Si l’on n’a pas tout donné, alors on a rien donné». Attaqué par tous les média, le groupe s’est retranché dans une prison dorée, sans vouloir donner à ceux qu’ils représentaient. On ne réussit pas de grands projets sans rejeter ses ambitions personnelles.

Conclusion

A l’ère du jugement sur le succès et l’argent facile, ce psychodrame remet au goût du jour les vraies valeurs du management, à savoir le courage de prendre des décisions difficiles et de les assumer, de donner la confiance sur des échéances suffisamment longues. Les enjeux pour exalter la noblesse de cœur ne portent pas simplement sur les résultats qui ne sont que la conséquence des choix collectifs, mais sur des valeurs seines d’appartenance, de beauté, de grandeur et d’abnégation de soi. C’est à ce prix seulement que l’unité sera retrouvée.

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Comment améliorer la motivation de ses commerciaux

Samedi, 14 novembre, 2009

yeux_oeil_25Nombre de Dirigeants considèrent la non productivité de leurs commerciaux comme une fatalité, dont la solution ne passe que par une rotation rapide des leurs  équipes. Si les dérives adressent une population de plus de 10% de ses effectifs commerciaux, la direction doit repenser son système de motivation. L’objet de cette lettre est de montrer comment obtenir le meilleur des hommes en jouant sur les facteurs clés de la motivation.

Nous allons montrer comment mettre en œuvre les 3 moteurs qui poussent à l’action au sein des forces commerciales. Ces 3 moteurs sont LE DESIR, et L’IDEAL et le CONTROLE.

L’idéal

Les hommes sont capables pour mourir pour des idées, pour défendre la liberté ou la justice.

Le vendeur n’est pas qu’un simple instrument de commerce. Au travers de la solution qu’il promeut, il doit être rempli d’un sentiment de fierté qui le transcende. S’il est conscient que sa  mission primordiale est d’aider ses clients à résoudre leurs problèmes, en élevant ses clients vers plus de dignité, plus de compétences, plus de savoir, alors il est prêt à faire bouger des montagnes.

L’entreprise Positive travaille et développe des valeurs humanistes qui transcendent l’homme. Elle crée le sens des valeurs partagées, autour d’un langage commun qui unit les hommes. Les « kick Off » annuels sont l’opportunité de partager ses valeurs, et de faire reconnaître le succès de tous les méritants, mais pas seulement les meilleurs.

La préparation des séminaires de lancement est une phase essentielle dans la réussite de l’année fiscale. Pour renforcer les valeurs partagées, l’entreprise, et faire partager la même vision de l’entreprise, il est essentiel que le comité de direction réaligne son plan stratégique au moins chaque année.

Le désir

La recherche de l’excellence qui nourrit l’estime de soi et le besoin d’accomplissement est un moteur d’action qui ne passe que par une remise en cause permanente de ses actions. L’homme est son propre moteur, et agit en toute autonomie. Le manager, au travers d’un processus de coaching doit aider son commercial dans la définition de son objectif d’excellence. La revue annuelle est le moment opportun pour redéfinir l’objectif personnel.

Désir de gagner pour être reconnu, et obtenir les récompenses des vainqueurs.

Tel le sportif de haut niveau, le vendeur cherche à dépasser ses capacités en réalisant des projets de plus grandes tailles, en gagnant davantage d’affaires, en optimisant ses marges. La recherche de l’idéal passe l’identification d’un objectif et des étapes pour y parvenir. L’objectif doit être suffisamment ambitieux pour maintenir l’attention sur une année fiscale. Même s’il est qualitatif, tel que par exemple le niveau de satisfaction client, il est mesurable. Il doit être bien entendu atteignable pour que le commercial reste motivé.  Il doit être suffisamment détaillé et son choix aura fait l’objet d’un échange. Son expression viendra de celui qui entend le mettre en œuvre.

Pour se dépasser, le commercial doit se remettre en cause et utiliser des méthodes innovantes. Les entreprises Positives mettent à sa disposition au moins 2 semaines de formation pour y parvenir.

Son objectif peut-être de gagner un très gros projet . Le nombre d’opportunités lui permettant de réussir nécessite la perfection dans chacune des étapes du processus.

Le sportif de haut niveau peut-il dépasser ses performances sans une préparation minutieuse ?

Lors de la définition de l’objectif, le plan d’accompagnement identifiera les étapes du processus à développer, soit sur un plan d’Account management.

Les pilotes passent des journées entières à s’entraîner pour faire face à des situations extrêmes qu’ils ne rencontreront  sans doute jamais, mais rien ne doit être laissé au hasard. Plus la situation est exceptionnelle, plus la préparation doit être rigoureuse.

Le commercial doit faire face moins de douze fois par an à des entretiens au Top niveau, ou dans les phase finale de négociation. Le bon commercial remet en cause régulièrement ses pratiques. La maîtrise du processus est extrêmement valorisante.

Le Contrôle

Le mouvement perpétuel n’existe pas, et pas davantage le paradis terrestre. L’homme est capable de dépenser une énergie considérable pour atteindre un objectif. Dès lors que l’objectif est atteint et qu’il a préservé une vision court terme, sa vigilance diminue naturellement. Le succès conduit au luxe et à la paresse, et l’homme a besoin d’être stimulé pour être redynamisé. Nous préconisons un processus de coaching hebdomadaire individuel d’une demi-heure. Ce face à face est l’opportunité de clarifier les priorités hebdomadaires et mensuelles et de s’assurer de l’alignement du plan d’actions. Ce processus est perçu comme une marque d’intérêt par le collaborateur.

Le CRM servira bien entendu de support aux séances de coaching commercial. Encore faut-il qu’il ait été préalablement guidé par une méthodologie de vente qui crée une communion de pensées et de langage. Ce processus est vertueux en ce sens qu’il nourrit l’appartenance au groupe et la reconnaissance vis-à-vis de son entreprise.

Vous pouvez agir sur le comportement de vos commerciaux

L’échec ainsi que le manque de vision conduit  au repli ou à l’inaction.

Il peut aussi conduire à une agressivité excessive vis-à-vis des clients qui ressent davantage une volonté de vendre son produit que de l’aider à solutionner ses besoins. Vous avez le moyen dé développer l’efficacité de votre force commerciale :

  • Leur faire partager la vision et les valeur de l’entreprise, après un atelier de préparation,
  • Leur offrir un cockpit de pilotage de leur affaire au travers de méthodologie partagée,
  • Mettre en place des ateliers de revue de comptes stratégiques,
  • Les préparer dans la phase critique des entretiens VIP et phases de négociations.

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Comment évaluer la santé de vos comptes stratégiques

Samedi, 14 novembre, 2009

Les temps changent. La rotation des équipes dirigeantes s’accélère et les stratégies des clients évoluent très vite.

Mais une constante demeure : Le capital le plus important des entreprises- avant même les ressources humaines- repose sur ses comptes stratégiques. Alors comment dans ce contexte développer son niveau de pénétration sur les bases installées?


Revisiter régulièrement le plan de ses comptes stratégiques est devenu un exercice incontournable.

Où commencer ?

70% de l’activité des entreprises est réalisée sur des comptes stratégiques.

La démarche d’un plan de compte approfondie portera sur les 3 à 5 premiers comptes de l’entreprise qui peuvent représenter jusqu’à 70% de l’activité. On privilégiera la qualité à la quantité, il est préférable de réaliser un plan de compte parfaitement que 25 de façon médiocre. Il peut-être opportun de se livrer au même exercice sur un compte potentiel que l’on souhaite voir devenir stratégique.

La première étape

consiste à comprendre la situation de compte. Quelle est sa mission, quels sont ses enjeux stratégiques, quels sont les facteurs clés de succès que cette entreprise rencontre pour réussir ses objectifs. Quels sont les grands chantiers qui vont conduire le développement. Quelles organisations seront concernées et quelles seront les conséquences pour mon réseau relationnel.

Il est vital de s’appuyer sur un faisceau de contacts afin de croiser les informations.

La seconde étape

consiste à définir la manière dont les solutions peuvent contribuer à réaliser les objectifs du client. La clé du succès du Plan de Compte n’est pas de chercher à vendre plus, mais de rechercher toutes les manières d’aider son client à réaliser ses objectifs.

La troisième étape

consiste à définir la matrice de nos forces et faiblesses dans ce compte. Quelles sont les opportunités profitables et quels sont les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. Quel est le plan d’actions du responsable de compte, mais également de l’entreprise. Le plan d’actions concerne non seulement le commercial, mais implique également le management. L’objectif est de planifier des rencontres au plus haut niveau en définissant des objectifs. Le management dégagera 30% de son temps sur cette mission. Les affaires ne se faisant rarement de façon individuelle, on cherchera de  quelle manière l’écosystème peut contribuer à la réussite de nos objectifs.

Comment l’ITEV peut vous aidez ?

Cet exercice délicat impose un recul suffisant de la part des acteurs et tout particulièrement dans la phase d’initiation du processus. L’ITEV vous propose d’animer sur une session de 2 jours un atelier sur chaque compte stratégique. L’intervenant rompu aux techniques d’animation de compte vous apporte son regard de coach afin de construire l’approche la plus réaliste.

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Comment réussir le déploiement de son CRM auprès des commerciaux

Vendredi, 13 novembre, 2009

yeux20Selon Gartner Group, plus de 50 % des implémentations de CRM réalisées jusqu’en 2006 sont considérées comme des échecs par l’entreprise concernée. Ce livre blanc explique les raisons de ces échecs, issu essentiellement d’un quiproquo. Pour garantir sa réussite auprès des commerciaux, le déploiement d’une solution de gestion de la relation client est un exercice qui doit reposer sur une méthodologie structurée.

Les attentes de la Direction

Comme lors de tout déploiement technologique, il faut obtenir le cautionnement de la direction. C’est d’autant plus vital que le CRM porte sur les domaines de plusieurs services. «Cette évolution ne se fait pas naturellement. L’entreprise sait qu’elle doit en passer par-là, mais quelqu’un ayant une autorité supérieure doit faire concrétiser l’idée». Les grands enjeux des Directions portent sur les points suivants :

1 Protéger le patrimoine de l’entreprise.

Dans les phases de forte mutation, les entreprises font face à un turn over important de leur collaborateur. Il est vital de conserver le savoir de l’entreprise en centralisant les fichiers prospects et clients de l’entreprise afin d’assurer la continuité du service sans perte d’activité.

2 Dynamiser la démarche commerciale.

Un des freins à l’adoption du CRM provient de son aspect réactif. Les Directions se plaignent d’un manque de productivité de leurs forces commerciales et attendent un meilleur contrôle de leur activité. Si le CRM est perçu comme un outil de «  flicage », les commerciaux mettront en œuvre des processus de contournement qui conduisent à son échec. La réussite du projet passe par une perception positive de la démarche commerciale en leur fournissant un véritable outil de pilotage de leurs projets et plan d’actions qui leur permettent de conduire leur destin. Cette démarche passe impérativement en amont par le transfert d’une méthodologie de vente.

3 Améliorer la qualité de prévision des ventes

La prédictibilité est devenue un facteur clé des entreprises face à leurs partenaires financiers. La direction doit pour se faire disposer d’un tableau de bord consistant de son activité.

4 Dynamiser la promotion des ventes

Face à un marché toujours plus concurrentiel, les services Marketing doivent cibler leurs messages au travers de campagnes spécifiques. L’outil constitue alors le relais auprès des forces commerciales.

5 Améliorer sa crédibilité auprès des partenaires

L’activité commerciale se conduit bien souvent dans le cadre d’un écosystème. Les entreprises doivent être en mesure de produire un bilan d’activité à leurs partenaires sur les leads qui leur ont été confiés.

Les clients satisfaits après avoir déployé un logiciel de CRM, reconnaissent que celui-ci a eu un impact sur trois fronts au sein de l’entreprise: culture, procédure et technique. Ce qui montre qu’il est crucial de s’attacher le soutien de tous les salariés, de procéder aux changements de façon progressive, et d’anticiper l’impact technologique sur le réseau dans son intégralité.

Les freins du déploiement du CRM par les commerciaux

On ne peut mettre en œuvre correctement un outil de CRM sans comprendre le processus de fonctionnement des commerciaux. Nous déclinons ci-dessous les attentes selon la pyramide de Maslow.

1 Besoin de sécurité.

Le préliminaire du commercial est d’assurer sa survie et d’imaginer une vie au-delà de son entreprise. La recherche d’autonomie le conduit à penser qu’il est propriétaire des informations qu’il détient et de favoriser un fonctionnement autarcique. Si la solution mise en place a pour objet de pérenniser les informations pour les intérêts de l’entreprise, elle doit garantir la conservation de l’information sur un plan personnel. Le CRM  doit offrir l’assurance de transférer les informations localement par export excel. Enfin, on ne surchargera pas l´application, par exemple, en évitant de multiplier les champs que l´utilisateur devra renseigner.

2 Besoin d’appartenance.

L’échec de l’acceptation du CRM par les commerciaux provient d’une démarche maître esclave. Il leur est demandé d’alimenter une base de donnée au travers d’un processus mécanique qui fait obstacle à son intelligence.

L’homme est réduit à une dimension de robot et à l’isolement par une saisie déstructurée de l’information. Il faut comprendre que la finalité de l’approche ne répond pas à une saisie mécanique des informations. L’outil n’est qu’un support à la maîtrise systémique de son processus de vente. La priorité doit être donnée à la mise en œuvre d’une méthodologie de vente qui sera partagée par l’ensemble de l’équipe. Cette pratique est fondatrice des processus d’intégration dans le cadre de fusion/acquisition. L’outil n’est alors que le support qui sous-tend la méthode et lui donne de l’intelligence. Le commercial utilise alors l’outil comme un pilote devant son cockpit.

3 Besoin de reconnaissance des autres.

La qualité de la tenue du CRM dépend aussi du management. L’échec provient bien souvent que l’outil est délégué aux commerciaux avec une forte distanciation du management. L’outil doit constitué non pas un outil de jugement (« tu n’as pas rempli… »), mais un outil de dialogue commun. Le Manager utilisera l’outil comme support de coaching de chacun de ses commerciaux autour de tableaux de bord appropriés. Ce processus conduit naturellement à améliorer la qualité de l’information.

4 Besoin d’estime de soi.

L’ancien modèle de reconnaissance partait d’un processus intuitif («c’est mon charisme qui fait vendre »). Le processus de vente structurée offre davantage de signes de reconnaissance « Je suis reconnu comme un bon commercial, car je suis un expert et je maîtrise l’ensemble de mon processus de vente ».

5 Besoin d’accomplissement personnel.

La finalité de la vente est de réussir ses objectifs. Un des écueils de l’échecs de la mise en place du CRM vient du décalage de l’évaluation, tendance a apprécier le commercial qui « met correctement l’outil à jour » au détriment des résultats. Ces deux aspects ne sont pas contradictoires si l’entreprise veille à fournir les bons outils de pilotage qui permettront aux meilleurs commerciaux de mieux piloter leur activité et d’améliorer encore leur productivité. C’est l’outil qui doit se rendre au service de l’homme et non l’inverse.

Comment déployer son CRM avec succès auprès des commerciaux

Dans le cadre des processus retenus dans la mise en œuvre du CRM, Il s’agit bien d’engager les équipes de vente sur le chemin du changement en s’appuyant sur un savoir-faire :

1 Maintenir l’homme au cœur du processus.

La réussite du programme passe impérativement par le transfert d’une méthodologie de vente qui sous tend le processus. Cette phase conduit vers le partage d’une culture commune, d’un langage commun d’une reconnaissance du groupe et la valorisation de l’individu. Cette phase conduit implicitement à l’acceptation des outils qui sont retenu. Ils n’en sont plus la finalité mais le moyen.

2 Disposer des tableaux de bord adéquat

L’entreprise doit disposer des indicateurs d’entreprise, de groupe et de l’individu. Ces indicateurs resteront en cohérence avec la méthodologie mise en œuvre. Nul n’est besoin de disposer de nombreux indicateurs, mais leur pertinence conduit à une haute responsabilisation des individus.

3 Coaching des managers.

C’est la méthodologie de vente et non le CRM qui fournit le dialogue entre le manager et son commercial. Le processus de coaching des équipes de management doit être assimilé pour obtenir une efficacité optimum.

4 Rechercher les leaders.

L’adhésion de l’outil s’appuie grandement sur l’adhésion des leaders. Un programme d’accompagnement des éléments identifiés contribue à la réussite du projet.

La politique de formation mise en place dans la foulée devra perdurer afin de ne pas exclure les nouveaux venus.

Comment nous pouvons vous aider

Le fondateur de l’ITEV a développé le premier outil de Gestion de la Relation Client chez Enertec-Schlumberger en 1982. IL a ensuite participé au déploiement du CRM dans de grandes entreprises, tel Siebel chez EMC, PIVOTAL chez Crystal Decisions, Salesforce.com chez Stratus, Microsoft CRM chez BSD. L’ITEV propose depuis 2005 une méthodologie de vente éprouvée qu’elle met à disposition des entreprises. L’ITEV accompagne les entreprises dans leur processus de changement dans les phases de votre projet :

1 Préparer le programme

  • En analysant l’existant et en adaptant les méthodologies disponibles aux besoins de l’entreprise
  • En optimisant les tableaux de bord commercial avec l’équipe de direction


2 Transférer les compétences

L’ITEV vous propose la mise en place d’une méthodologie structurée pour mieux maîtriser son cycle de vente. L’outil  va permettre de gérer ses processus.

3 Accompagner la conduite du changement

Pour s’assurer l’adhésion des équipes et préparer les adaptations de l’outil, L’ITEV accompagne les managers et les groupes dans l’acceptation des nouveaux processus

L’implication des décideurs et des acteurs constitue la clé du succès pour réussir la mise en œuvre de votre CRM. L’objectif que nous vous proposons contribue à
– Créer rapidement la cohésion des acteurs
– Accélérer la diffusion des informations utiles aux équipes,
– Développer une dynamique partagée et durable.

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La hiérarchie des besoins de Maslow appliquée à la vente

Vendredi, 13 novembre, 2009

Abraham H. MASLOW, grand spécialiste du comportement a hiérarchisé les besoins humains afin de définir les moteurs de nos motivations. Nous allons étudier comment l’évolution rapide de nos sociétés déplace progressivement le centre de motivation des décideurs, et comment appliquer ces théories à la vente.



Les besoins fondamentaux

Cette catégorie répond aux besoins immédiats  (Nourriture, chaud, froid, sommeil). Elle est très présente dans les situation de crise (cataclysme, guerre, crise économique, famine). Nos sociétés occidentales sont sorties depuis la seconde guerre mondiale de ces préoccupations. La qualité et le prix sont les éléments déterminants de la décision.

Besoin de sécurité.

Les sociétés occidentales privilégient le gain immédiat à une vision long terme. Les entreprises sont désormais sollicitées à de rapides  changements générateurs de stress. Les cadres sont plus inquiets de la sécurité de leur poste. Les managers sont contraint de participer au changement de leur environnement sous peine de disparition. L’acte d’achat pour faire évoluer une organisation est désormais inscrit dans une dynamique de conservation. La fiabilité est un paramètre essentiel dans la déciison.

Besoin d’appartenance

Les besoins primaires étant désormais satisfaits, les cadres recherchent la reconnaissance de leur environnement. Les grandes entreprises des années 90 dirigées par de grands leaders  s’appuyaient sur des signes de reconnaissances fortes, inscrites dans la continuité. Les organisations du 21eme siècle sont plus éphémères, aussi les décideurs d’aujourd’hui sont-ils plus sensibles au rayonnement extérieur à l’entreprise (testimonial, success story, rédactionnel, remise de prix dans un club d’utilisateurs). Ce sont désormais de puissants moteurs à faire valoir pour impliquer le décideur dans son choix. Quels sont vont référents dans des applications similaires auxquels votre clients pourra se comparer ?

Estime de soi

Le niveau de rémunération évolue peu depuis une décennie. Le revenu ne constitue plus un moteur de choix dans ses décisions. Par contre, la satisfaction d’être le moteur du progrès ou d’un changement majeur apporte à l’individu une satisfaction personnelle et la reconnaissance de ses pairs. Construire une œuvre, c’est acquérir de la compétence, c’est être reconnu pour ses mérites, c’est laisser une trace à la postérité. C’est un moteur fort pour impliquer les décideurs dans le processus de prise de décision. Comment votre produit peut concourir votre client à se différentier ?

Réalisation de soi

Le cadre du 21eme siècle qui réussit est un visionnaire. C’est un créateur qui sort des chemins battus. Par ses qualités naturelles de leadership,  il projette à son entourage de nouvelles voies d’amélioration du potentiel de ses équipes et de l’entreprise.

Détecter ces visionnaires ; ils seront pour vous de puissants moteurs pour vous aider à valoriser vos concepts novateurs dans les grandes entreprises. Quelle la proposition Unique de votre offre qui apporte de la valeur ?

Maslow nous rappelle que

  • Lorsqu’on s’approche de la satiété d’un besoin, la capacité de satisfaction de son pouvoir moteur diminue. Il faut alors rechercher la satisfaction de la couche supérieure.
  • L’incapacité d’un fournisseur à répondre à la couche adéquate crée une insatisfaction et agit comme un facteur de démobilisation par rapport à la proposition. Donc, pas de vente possible tant que le moteur de son prospect n’a pas été compris !

Et si nous travaillions ensemble sur la mise en application de ces concepts avec vos commerciaux ?

Bonnes Ventes !

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5 gaffes à éviter dans la vente

Vendredi, 13 novembre, 2009

yeux20Elles nous sont familières. Et pourtant, comme il est bon de les éviter !


Définir ses priorités

Le seul paramètre dont nous soyons maître est le temps. Les priorités se déplacent, et il est essentiel de convenir comment concentrer les ressources de l’équipe. La clé de la réussite consiste à sélectionner les bonnes opportunités pour éviter de se disperser.

La sélection pose de sérieux dilemmes aux professionnels de la vente.  La volonté est grande de laisser faire son instinct en s’appuyant sur la qualité de la relation.  Et pourtant, si le projet n’est pas suffisamment avancé dans le cycle de vente, vous pouvez consommer beaucoup d’énergie à conclure une affaire qui n’est pas dans le tempo. On donnera donc la priorité à la qualité des projets plutôt qu’à la quantité.

La première phase consiste à évaluer la consistance de son portefeuille d’affaires et de déterminer si les facteurs de décision sont remplis :

  • Les enjeux clients sont bien identifiés
  • Le client sait ce qu’il veut et quand il le veut
  • Les décideurs sont mobilisés pour répondre au besoin
  • Le processus d’achat et le calendrier de mise en œuvre est bien identifié.

Définir son plan d’actions

Après avoir identifié les meilleures opportunités, il est essentiel de concentrer son énergie sur les phases du processus qui conduiront à la conclusion.

  • Quelles informations stratégiques me manque t’il ?
  • Qui peut me les fournir ?
  • Comment les atteindre ?

Cet exercice qui consiste à construire sa feuille de route est particulièrement efficace quand elle est accompagné d’un coach commercial  externe qui ne prend en compte que les facteurs factuels de l’analyse et selon une procédure rigoureuse.

Eviter de s’en remettre au destin

La tendance naturelle du commercial est d’être trop optimiste et de s’en remettre à la parole de ses sponsors.  Cette démarche conduit à tenter de verrouiller trop rapidement le projet en omettant certaines phases du processus.

La réussite ne se joue pas aux dés. Les bonnes décisions sont prises non par sur des sentiments, mais sur des faits.  La bonne évaluation ne s’appuie pas sur des hypothèses, mais sur des données qui oint été validées avec le prospect. Un avantage est reconnu comme un bénéfice seulement si le client l’a validé. Il est vital de croiser l’information entre toutes les fonctions concernées.

Mobiliser son équipe

Il est essentiel de bien distinguer vitesse et précipitation. Si le sprint final nécessite plus d’actions, plus d’énergie, il peut aussi conduire en une perte de lucidité de la vision globale. Vos interlocuteurs ne doivent ressentir ni le stress, ni aucune forme de harcèlement qui mettrait en péril la qualité relationnelle. La vie de l’entreprise ne s’arrête pas au 31 décembre, et lors des entretiens, l’équipe continue d’identifier de nouvelles opportunités tout au long de ses relations.

Durant cette période, vous offrirez aux commerciaux l’opportunité de partager leur enthousiasme et leurs réussites lors de réunions d’équipes. Bien plus encore que le bonus de fin d’année, c’est le meilleur moteur pour entraîner l’ensemble du groupe.

S’appuyer sur les clients existants

La tentation est grande d’investir beaucoup de temps dans la conquête de nouvelles affaires. Cependant, les clients existants disposent bien souvent de budget à consommer avant la fin de l’année. Dans le dernier trimestre, faites le tour de tous vos clients afin d’identifier les sources de foisonnement. Ces opportunités détectées dès octobre peuvent se conclure avant noël.

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