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100 jours pour réussir son dernier trimestre

Samedi, 14 novembre, 2009

yeux035100 jours pour terminer l’année en beauté. La fin de l’année est l’une des périodes la plus difficile et la plus  intense aussi bien pour les clients qui épongent leur budget que pour bon nombre d’entreprises qui clôturent leur exercice fiscal.

Comment réussir le sprint final sans fléchir et sans endommager le capital confiance à long terme avec vos clients ?

Définir ses priorités

Le seul paramètre dont nous soyons maître est le temps. Les priorités se déplacent, et il est essentiel de convenir comment concentrer les ressources de l’équipe. La clé de la réussite consiste à sélectionner les bonnes opportunités pour éviter de se disperser.

La sélection pose de sérieux dilemmes aux professionnels de la vente.  La volonté est grande de laisser faire son instinct en s’appuyant sur la qualité de la relation.  Et pourtant, si le projet n’est pas suffisamment avancé dans le cycle de vente, vous pouvez consommer beaucoup d’énergie à conclure une affaire qui n’est pas dans le tempo. On donnera donc la priorité à la qualité des projets plutôt qu’à la quantité.

La première phase consiste à évaluer la consistance de son portefeuille d’affaires et de déterminer si les facteurs de décision sont remplis :

  • Les enjeux clients sont bien identifiés
  • Le client sait ce qu’il veut et quand il le veut
  • Les décideurs sont mobilisés pour répondre au besoin
  • Le processus d’achat et le calendrier de mise en œuvre est bien identifié.

Définir son plan d’actions

Après avoir identifié les meilleures opportunités, il est essentiel de concentrer son énergie sur les phases du processus qui conduiront à la conclusion.

  • Quelles informations stratégiques me manque t’il ?
  • Qui peut me les fournir ?
  • Comment les atteindre ?

Cet exercice qui consiste à construire sa feuille de route est particulièrement efficace quand elle est accompagné d’un coach commercial  externe qui ne prend en compte que les facteurs factuels de l’analyse et selon une procédure rigoureuse.

Eviter de s’en remettre au destin

La tendance naturelle du commercial est d’être trop optimiste et de s’en remettre à la parole de ses sponsors.  Cette démarche conduit à tenter de verrouiller trop rapidement le projet en omettant certaines phases du processus.

La réussite ne se joue pas aux dés. Les bonnes décisions sont prises non par sur des sentiments, mais sur des faits.  La bonne évaluation ne s’appuie pas sur des hypothèses, mais sur des données qui oint été validées avec le prospect. Un avantage est reconnu comme un bénéfice seulement si le client l’a validé. Il est vital de croiser l’information entre toutes les fonctions concernées.

Mobiliser son équipe

Il est essentiel de bien distinguer vitesse et précipitation. Si le sprint final nécessite plus d’actions, plus d’énergie, il peut aussi conduire en une perte de lucidité de la vision globale. Vos interlocuteurs ne doivent ressentir ni le stress, ni aucune forme de harcèlement qui mettrait en péril la qualité relationnelle. La vie de l’entreprise ne s’arrête pas au 31 décembre, et lors des entretiens, l’équipe continue d’identifier de nouvelles opportunités tout au long de ses relations.

Durant cette période, vous offrirez aux commerciaux l’opportunité de partager leur enthousiasme et leurs réussites lors de réunions d’équipes. Bien plus encore que le bonus de fin d’année, c’est le meilleur moteur pour entraîner l’ensemble du groupe.

S’appuyer sur les clients existants

La tentation est grande d’investir beaucoup de temps dans la conquête de nouvelles affaires. Cependant, les clients existants disposent bien souvent de budget à consommer avant la fin de l’année. Dans le dernier trimestre, faites le tour de tous vos clients afin d’identifier les sources de foisonnement. Ces opportunités détectées dès octobre peuvent se conclure avant noël.

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Comment améliorer la motivation de ses commerciaux

Samedi, 14 novembre, 2009

yeux_oeil_25Nombre de Dirigeants considèrent la non productivité de leurs commerciaux comme une fatalité, dont la solution ne passe que par une rotation rapide des leurs  équipes. Si les dérives adressent une population de plus de 10% de ses effectifs commerciaux, la direction doit repenser son système de motivation. L’objet de cette lettre est de montrer comment obtenir le meilleur des hommes en jouant sur les facteurs clés de la motivation.

Nous allons montrer comment mettre en œuvre les 3 moteurs qui poussent à l’action au sein des forces commerciales. Ces 3 moteurs sont LE DESIR, et L’IDEAL et le CONTROLE.

L’idéal

Les hommes sont capables pour mourir pour des idées, pour défendre la liberté ou la justice.

Le vendeur n’est pas qu’un simple instrument de commerce. Au travers de la solution qu’il promeut, il doit être rempli d’un sentiment de fierté qui le transcende. S’il est conscient que sa  mission primordiale est d’aider ses clients à résoudre leurs problèmes, en élevant ses clients vers plus de dignité, plus de compétences, plus de savoir, alors il est prêt à faire bouger des montagnes.

L’entreprise Positive travaille et développe des valeurs humanistes qui transcendent l’homme. Elle crée le sens des valeurs partagées, autour d’un langage commun qui unit les hommes. Les « kick Off » annuels sont l’opportunité de partager ses valeurs, et de faire reconnaître le succès de tous les méritants, mais pas seulement les meilleurs.

La préparation des séminaires de lancement est une phase essentielle dans la réussite de l’année fiscale. Pour renforcer les valeurs partagées, l’entreprise, et faire partager la même vision de l’entreprise, il est essentiel que le comité de direction réaligne son plan stratégique au moins chaque année.

Le désir

La recherche de l’excellence qui nourrit l’estime de soi et le besoin d’accomplissement est un moteur d’action qui ne passe que par une remise en cause permanente de ses actions. L’homme est son propre moteur, et agit en toute autonomie. Le manager, au travers d’un processus de coaching doit aider son commercial dans la définition de son objectif d’excellence. La revue annuelle est le moment opportun pour redéfinir l’objectif personnel.

Désir de gagner pour être reconnu, et obtenir les récompenses des vainqueurs.

Tel le sportif de haut niveau, le vendeur cherche à dépasser ses capacités en réalisant des projets de plus grandes tailles, en gagnant davantage d’affaires, en optimisant ses marges. La recherche de l’idéal passe l’identification d’un objectif et des étapes pour y parvenir. L’objectif doit être suffisamment ambitieux pour maintenir l’attention sur une année fiscale. Même s’il est qualitatif, tel que par exemple le niveau de satisfaction client, il est mesurable. Il doit être bien entendu atteignable pour que le commercial reste motivé.  Il doit être suffisamment détaillé et son choix aura fait l’objet d’un échange. Son expression viendra de celui qui entend le mettre en œuvre.

Pour se dépasser, le commercial doit se remettre en cause et utiliser des méthodes innovantes. Les entreprises Positives mettent à sa disposition au moins 2 semaines de formation pour y parvenir.

Son objectif peut-être de gagner un très gros projet . Le nombre d’opportunités lui permettant de réussir nécessite la perfection dans chacune des étapes du processus.

Le sportif de haut niveau peut-il dépasser ses performances sans une préparation minutieuse ?

Lors de la définition de l’objectif, le plan d’accompagnement identifiera les étapes du processus à développer, soit sur un plan d’Account management.

Les pilotes passent des journées entières à s’entraîner pour faire face à des situations extrêmes qu’ils ne rencontreront  sans doute jamais, mais rien ne doit être laissé au hasard. Plus la situation est exceptionnelle, plus la préparation doit être rigoureuse.

Le commercial doit faire face moins de douze fois par an à des entretiens au Top niveau, ou dans les phase finale de négociation. Le bon commercial remet en cause régulièrement ses pratiques. La maîtrise du processus est extrêmement valorisante.

Le Contrôle

Le mouvement perpétuel n’existe pas, et pas davantage le paradis terrestre. L’homme est capable de dépenser une énergie considérable pour atteindre un objectif. Dès lors que l’objectif est atteint et qu’il a préservé une vision court terme, sa vigilance diminue naturellement. Le succès conduit au luxe et à la paresse, et l’homme a besoin d’être stimulé pour être redynamisé. Nous préconisons un processus de coaching hebdomadaire individuel d’une demi-heure. Ce face à face est l’opportunité de clarifier les priorités hebdomadaires et mensuelles et de s’assurer de l’alignement du plan d’actions. Ce processus est perçu comme une marque d’intérêt par le collaborateur.

Le CRM servira bien entendu de support aux séances de coaching commercial. Encore faut-il qu’il ait été préalablement guidé par une méthodologie de vente qui crée une communion de pensées et de langage. Ce processus est vertueux en ce sens qu’il nourrit l’appartenance au groupe et la reconnaissance vis-à-vis de son entreprise.

Vous pouvez agir sur le comportement de vos commerciaux

L’échec ainsi que le manque de vision conduit  au repli ou à l’inaction.

Il peut aussi conduire à une agressivité excessive vis-à-vis des clients qui ressent davantage une volonté de vendre son produit que de l’aider à solutionner ses besoins. Vous avez le moyen dé développer l’efficacité de votre force commerciale :

  • Leur faire partager la vision et les valeur de l’entreprise, après un atelier de préparation,
  • Leur offrir un cockpit de pilotage de leur affaire au travers de méthodologie partagée,
  • Mettre en place des ateliers de revue de comptes stratégiques,
  • Les préparer dans la phase critique des entretiens VIP et phases de négociations.

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Mieux vendre par la justification du Retour Sur Investissement

Samedi, 14 novembre, 2009

Comment justifier la rentabilité d’un investissement auprès de son client ?

Les techniques de Retour Sur Investissement (Return On Invest), couramment pratiquées par les anglo saxons sont souvent décriées dans la pensée latine. L’objet de cette lettre est de fournir quelques clés de lecture pour mieux les utiliser.

Pourquoi utiliser la technique du ROI

Quand vous évoquez la justification du ROI auprès de vos clients, vous rencontrez généralement une hostilité.  Doit-on comprendre que cette technique est inappropriée ?

Votre interlocuteur est rarement le décideur de la solution, mais bien souvent celui qui doit justifier son choix auprès de sa direction pour obtenir le financement à votre place. Ses réserves doivent être considérées comme un défi contradictoire. Si vous réussissez à le convaincre, alors il saura convaincre sa direction.
Bien des entreprises évaluent leur choix d’investissement en fonction de la rentabilité. Un retour sur investissement de 12 à 36 mois doit convaincre votre interlocuteur.


1 Comprendre les enjeux de votre client.


Intrinsèquement, votre solution ne justifie pas de ROI. C’est son application au contexte de votre client.

Quelle est sa mission, ses objectifs, sa stratégie, les implications de votre solution dans le projet, et comment la solution y contribue.


2 Qu’entend t’on par ROI ?


La justification du ROI n’a pas la même valeur selon l’interlocuteur auquel vous vous adressez.. Elle se décline selon 4 types de gains :Plus de profits, Plus de vente, Moins de coûts, Moins d’efforts.

Parler de valorisation d’action ou d’augmentation de chiffre d’affaire présente un intérêt pour un dirigeant, mais ne constitue pas un avantage déterminant pour un responsable de maintenance.

Chacun de ces paramètres se traduit en argent. La subtilité de la méthode vient de l’analyse de chacun de ces paramètres. Un exercice en vraie grandeur de votre contexte est nécessaire pour en tirer le meilleur profits

Lors de son séminaire, l’ITEV vous explique comment adapter votre calcul en fonction de votre interlocuteur.

3 Quels types de bénéfices
Les bénéfices estimés se traduisent selon 3 catégories :

Les gains financiers.

  • En quoi ma solution fait elle économiser par rapport à la solution existante ou à une solution alternative ?
  • Quels gains financiers puis je attendre de ma solution ?
  • Quelles sont les populations intéressées par ces types de gain ?

Les gains opérationnels.

  • En quoi la solution proposée réduit elle les risques et les coûts de production ?
  • Qu’entend t’on par risque opérationnel ?
  • Quels autres gains opérationnels puis je attendre de ma solution ?
  • Quelles sont les populations intéressées par ces types de gain ?

Les gains d’activité.

  • En quoi la solution permet t’elle de générer de nouvelles activités.
  • Comment les calculer et les justifier ?
  • Qui est concerné par ce type de gain ?

Comment l’ITEV peut vous aider ?

Les techniques de ROI restent un concept sans pratique sur des cas concrets. L’Institut des Techniques de Vente vous propose la mise en œuvre de ces techniques appliquées de façon approfondie à votre contexte lors d’un séminaire d’une journée.

Bonnes ventes !

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Comment réussir son lancement de début d’année

Samedi, 14 novembre, 2009

yeux_oeil_35Largement généralisé dans les entreprises anglo-saxonnes sous le terme kick off (donner le coup d’envoi), le lancement de début d’année est un temps fort qui contribue à communiquer les objectifs de l’entreprise  tout en suscitant l’adhésion des équipes. C’est la seule et unique occasion de l’année de distribuer les messages clés à l’ensemble des collaborateurs pour les 12 prochains mois.

La réussite du « Kick Off » passe par l’alignement des collaborateurs sur la vision de l’entreprise, l’appropriation des objectifs chiffrés, le renforcement des valeurs de l’entreprise, la présentation de l’équipe qui conduira l’année, la proposition de valeur des nouvelles offres, des nouvelles approches du marché. Les participants en sortiront éclairés, re-dynamisés, et pleinement engagés et motivés pour re-doubler leur effort de vente pour la productivité des ventes. Un kick Off réussir contribue à :

  • Partager la vision pour susciter la motivation  autour du projet
  • Exalter les valeurs pour créer une dynamique du succès
  • Transmettre et célébrer pour créer la cohésion d’e l’équipe sur le long terme

Partager la vision

Partager sa vision, c’est avoir une intention, une orientation claire pour vos actions. La vision est bien plus importante que la prévision, car elle vise à créer un avenir, et pas seulement à programmer l’avenir. Avec une vision claire, l’espace de création s’ouvre à l’innovation. Une vision audacieuse traverse les crises, avec une sensation de calme et de sérénité.

L’intervention de la Direction Générale est donc le temps fort de la session. Elle ne tolère aucune improvisation, aussi bien sur le fond que sur la forme. Les objectifs auront  été préalablement partagés lors d’un atelier d’alignement stratégique. La force du message s’accompagne sur la forme de l’intervention dont les qualificatifs sont : Simple, concret, inattendu, authentique, émotionnel, émaillé par une histoire.

Exalter les valeurs

Les valeurs de l’entreprise sont les liens qui unissent le groupe autour du projet.  Ces valeurs, quand elles sont partagées transcendent l’homme et l’incite au dépassement. Elle soutienne la satisfaction de l’appartenance au groupe et chacun si reconnaît. La réunion de lancement est une opportunité exceptionnelle de renforcer les valeurs de l’entreprise. Si celles-ci n’ont pas jamais été énoncées, il est urgent de préparer un atelier de réflexion au sein du comité de direction.

Transmettre et célébrer

Ces valeurs seront émaillées au travers de succès stories qui valoriseront ceux qui les ont utilisées comme levier de succès. Le lancement est un moment de partage d’expériences au cours duquel l’entreprise fête ses héros et l’on s’apprend les uns les autres ; le cautionnement des pairs renforce l’esprit d’équipe. Inviter les membres à se connaître d’avantage par un exercice ludique, au travers d’une séance  de team building sur les thèmes prédéfinis renforce la coopération et la coordination au sein d’une équipe.

Créer un moment inoubliable

Chacun doit se souvenir longtemps de cet évènement inoubliable dans lequel le plaisir est pris individuellement et en groupe. Nous recommandons un apport extérieur autour d’une conférence qui contribue à l’épanouissement du groupe autour d’un thème de développement personnel : « Maîtriser la vente complexe », « Les 10 mangeurs de temps », « les principes du ROI », « Mieux gérer son temps », « Le processus de décision »…

La réunion est finalisée par une réunion festive, émaillée de jeux de groupe.

Comment l’ITEV peut vous aider ?

Le fondateur de l’Institut des Techniques de Vente accompagne depuis 20 ans les comités de Direction dans le réalignement de leur stratégie, le recentrage des valeurs de l’entreprise, le coach des dirigeants ou de conférencier. Il accompagne les entreprises dans le cadre d’u kick of sur les axes suivants :

  • Animation d’une conférence sur un thème de développement personnel afin de renforcer la motivation des équipes, par exemple

« Accompagner le changement de vos clients »,

« Développer son écosystème »,

« Les clés du Retour sur Investissement »

« Comment aider la DSI à réduire ses risques »

« Se dégager plus de temps pour vendre».

«  Le CRM, cockpit de pilotage du commercial »

  • Organiser votre Kick Off comme maître de cérémonie afin d’en assurer le succès.
  • Animer sur 2 jours un atelier stratégique auprès des comités de Directions afin de construire avec vos équipes le plan de développement stratégique selon une méthodologie éprouvée. A l’issue de cette session, le comité de Direction partagera une vision à présenter lors du lancement de début d’année :
  • Une même vision stratégique
  • Les objectifs à atteindre
  • Les chantiers à conduire
  • Les moyens d’y parvenir
  • Les changements d’organisation à opérer
  • Le plan d’actions à décliner

L’ITEV vous propose cette année de doper votre kick off par une conférence sur un thème « Les enjeux de la gouvernance informatique » au cours duquel nous abordons les aspects suivants :

  • Comment est t’on passé de la Direction Informatique traditionnelle à la Direction des Systèmes d’Information ?
  • Les 5 piliers de la Gouvernance Informatique
  • Les 5 priorités de la DSI
  • Quel impact pour ACMI et comment répondre à ces nouveaux enjeux ?
  • Quels sont les nouveaux acteurs clés au sein de la DSI et comment les intéresser ?
  • Quelle stratégie d’approche ?
  • Comment aborder un projet d’hébergement ou d’infogérance ?


La conférence est conçue sous une dimension ludique, illustrée d’exemples pour élargir le cadre de l’approche traditionnelle et pédagogique pour favoriser un comportement d’ouverture en offrant des pistes de créativité afin de conduire aux « Best Practices ». Cette conférence apportera l’impulsion de changement pour développer des reflexes d’upselling » en incitant les commerciaux au foisonnement afin de développer des offres complémentaires, et au « Cross Selling », en favorisant un comportement d’ouverture vers les nouvelles offres de services.

Bonnes ventes

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Comment réussir le déploiement de son CRM auprès des commerciaux

Vendredi, 13 novembre, 2009

yeux20Selon Gartner Group, plus de 50 % des implémentations de CRM réalisées jusqu’en 2006 sont considérées comme des échecs par l’entreprise concernée. Ce livre blanc explique les raisons de ces échecs, issu essentiellement d’un quiproquo. Pour garantir sa réussite auprès des commerciaux, le déploiement d’une solution de gestion de la relation client est un exercice qui doit reposer sur une méthodologie structurée.

Les attentes de la Direction

Comme lors de tout déploiement technologique, il faut obtenir le cautionnement de la direction. C’est d’autant plus vital que le CRM porte sur les domaines de plusieurs services. «Cette évolution ne se fait pas naturellement. L’entreprise sait qu’elle doit en passer par-là, mais quelqu’un ayant une autorité supérieure doit faire concrétiser l’idée». Les grands enjeux des Directions portent sur les points suivants :

1 Protéger le patrimoine de l’entreprise.

Dans les phases de forte mutation, les entreprises font face à un turn over important de leur collaborateur. Il est vital de conserver le savoir de l’entreprise en centralisant les fichiers prospects et clients de l’entreprise afin d’assurer la continuité du service sans perte d’activité.

2 Dynamiser la démarche commerciale.

Un des freins à l’adoption du CRM provient de son aspect réactif. Les Directions se plaignent d’un manque de productivité de leurs forces commerciales et attendent un meilleur contrôle de leur activité. Si le CRM est perçu comme un outil de «  flicage », les commerciaux mettront en œuvre des processus de contournement qui conduisent à son échec. La réussite du projet passe par une perception positive de la démarche commerciale en leur fournissant un véritable outil de pilotage de leurs projets et plan d’actions qui leur permettent de conduire leur destin. Cette démarche passe impérativement en amont par le transfert d’une méthodologie de vente.

3 Améliorer la qualité de prévision des ventes

La prédictibilité est devenue un facteur clé des entreprises face à leurs partenaires financiers. La direction doit pour se faire disposer d’un tableau de bord consistant de son activité.

4 Dynamiser la promotion des ventes

Face à un marché toujours plus concurrentiel, les services Marketing doivent cibler leurs messages au travers de campagnes spécifiques. L’outil constitue alors le relais auprès des forces commerciales.

5 Améliorer sa crédibilité auprès des partenaires

L’activité commerciale se conduit bien souvent dans le cadre d’un écosystème. Les entreprises doivent être en mesure de produire un bilan d’activité à leurs partenaires sur les leads qui leur ont été confiés.

Les clients satisfaits après avoir déployé un logiciel de CRM, reconnaissent que celui-ci a eu un impact sur trois fronts au sein de l’entreprise: culture, procédure et technique. Ce qui montre qu’il est crucial de s’attacher le soutien de tous les salariés, de procéder aux changements de façon progressive, et d’anticiper l’impact technologique sur le réseau dans son intégralité.

Les freins du déploiement du CRM par les commerciaux

On ne peut mettre en œuvre correctement un outil de CRM sans comprendre le processus de fonctionnement des commerciaux. Nous déclinons ci-dessous les attentes selon la pyramide de Maslow.

1 Besoin de sécurité.

Le préliminaire du commercial est d’assurer sa survie et d’imaginer une vie au-delà de son entreprise. La recherche d’autonomie le conduit à penser qu’il est propriétaire des informations qu’il détient et de favoriser un fonctionnement autarcique. Si la solution mise en place a pour objet de pérenniser les informations pour les intérêts de l’entreprise, elle doit garantir la conservation de l’information sur un plan personnel. Le CRM  doit offrir l’assurance de transférer les informations localement par export excel. Enfin, on ne surchargera pas l´application, par exemple, en évitant de multiplier les champs que l´utilisateur devra renseigner.

2 Besoin d’appartenance.

L’échec de l’acceptation du CRM par les commerciaux provient d’une démarche maître esclave. Il leur est demandé d’alimenter une base de donnée au travers d’un processus mécanique qui fait obstacle à son intelligence.

L’homme est réduit à une dimension de robot et à l’isolement par une saisie déstructurée de l’information. Il faut comprendre que la finalité de l’approche ne répond pas à une saisie mécanique des informations. L’outil n’est qu’un support à la maîtrise systémique de son processus de vente. La priorité doit être donnée à la mise en œuvre d’une méthodologie de vente qui sera partagée par l’ensemble de l’équipe. Cette pratique est fondatrice des processus d’intégration dans le cadre de fusion/acquisition. L’outil n’est alors que le support qui sous-tend la méthode et lui donne de l’intelligence. Le commercial utilise alors l’outil comme un pilote devant son cockpit.

3 Besoin de reconnaissance des autres.

La qualité de la tenue du CRM dépend aussi du management. L’échec provient bien souvent que l’outil est délégué aux commerciaux avec une forte distanciation du management. L’outil doit constitué non pas un outil de jugement (« tu n’as pas rempli… »), mais un outil de dialogue commun. Le Manager utilisera l’outil comme support de coaching de chacun de ses commerciaux autour de tableaux de bord appropriés. Ce processus conduit naturellement à améliorer la qualité de l’information.

4 Besoin d’estime de soi.

L’ancien modèle de reconnaissance partait d’un processus intuitif («c’est mon charisme qui fait vendre »). Le processus de vente structurée offre davantage de signes de reconnaissance « Je suis reconnu comme un bon commercial, car je suis un expert et je maîtrise l’ensemble de mon processus de vente ».

5 Besoin d’accomplissement personnel.

La finalité de la vente est de réussir ses objectifs. Un des écueils de l’échecs de la mise en place du CRM vient du décalage de l’évaluation, tendance a apprécier le commercial qui « met correctement l’outil à jour » au détriment des résultats. Ces deux aspects ne sont pas contradictoires si l’entreprise veille à fournir les bons outils de pilotage qui permettront aux meilleurs commerciaux de mieux piloter leur activité et d’améliorer encore leur productivité. C’est l’outil qui doit se rendre au service de l’homme et non l’inverse.

Comment déployer son CRM avec succès auprès des commerciaux

Dans le cadre des processus retenus dans la mise en œuvre du CRM, Il s’agit bien d’engager les équipes de vente sur le chemin du changement en s’appuyant sur un savoir-faire :

1 Maintenir l’homme au cœur du processus.

La réussite du programme passe impérativement par le transfert d’une méthodologie de vente qui sous tend le processus. Cette phase conduit vers le partage d’une culture commune, d’un langage commun d’une reconnaissance du groupe et la valorisation de l’individu. Cette phase conduit implicitement à l’acceptation des outils qui sont retenu. Ils n’en sont plus la finalité mais le moyen.

2 Disposer des tableaux de bord adéquat

L’entreprise doit disposer des indicateurs d’entreprise, de groupe et de l’individu. Ces indicateurs resteront en cohérence avec la méthodologie mise en œuvre. Nul n’est besoin de disposer de nombreux indicateurs, mais leur pertinence conduit à une haute responsabilisation des individus.

3 Coaching des managers.

C’est la méthodologie de vente et non le CRM qui fournit le dialogue entre le manager et son commercial. Le processus de coaching des équipes de management doit être assimilé pour obtenir une efficacité optimum.

4 Rechercher les leaders.

L’adhésion de l’outil s’appuie grandement sur l’adhésion des leaders. Un programme d’accompagnement des éléments identifiés contribue à la réussite du projet.

La politique de formation mise en place dans la foulée devra perdurer afin de ne pas exclure les nouveaux venus.

Comment nous pouvons vous aider

Le fondateur de l’ITEV a développé le premier outil de Gestion de la Relation Client chez Enertec-Schlumberger en 1982. IL a ensuite participé au déploiement du CRM dans de grandes entreprises, tel Siebel chez EMC, PIVOTAL chez Crystal Decisions, Salesforce.com chez Stratus, Microsoft CRM chez BSD. L’ITEV propose depuis 2005 une méthodologie de vente éprouvée qu’elle met à disposition des entreprises. L’ITEV accompagne les entreprises dans leur processus de changement dans les phases de votre projet :

1 Préparer le programme

  • En analysant l’existant et en adaptant les méthodologies disponibles aux besoins de l’entreprise
  • En optimisant les tableaux de bord commercial avec l’équipe de direction


2 Transférer les compétences

L’ITEV vous propose la mise en place d’une méthodologie structurée pour mieux maîtriser son cycle de vente. L’outil  va permettre de gérer ses processus.

3 Accompagner la conduite du changement

Pour s’assurer l’adhésion des équipes et préparer les adaptations de l’outil, L’ITEV accompagne les managers et les groupes dans l’acceptation des nouveaux processus

L’implication des décideurs et des acteurs constitue la clé du succès pour réussir la mise en œuvre de votre CRM. L’objectif que nous vous proposons contribue à
– Créer rapidement la cohésion des acteurs
– Accélérer la diffusion des informations utiles aux équipes,
– Développer une dynamique partagée et durable.

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5 clés pour surmonter le «NON» du client

Vendredi, 13 novembre, 2009

Celui qui n’a jamais surmonté le « NON » n’a jamais vendu !

Le non du client est une porte encore ouverte. Voici quelques clés pour garder le lien.

1 Utiliser l’humour.

C’est une  tactique pour désamorcer la tension déclenchée par un non et déplacer la conversation vers l’étape suivante.

Par exemple, répondre « Merci pour ce Non. C’est ce que j’entends toujours avant qu’on me dise Oui »…. Ou bien « C’est votre dernier mot ? ».

2-Poser toujours et encore des questions.

Demander toujours pourquoi encore et encore, jusqu’à en découvrir le sens caché.

Pourquoi avez vous besoin de mettre ce service en place ?…

Poser assez de questions pour que votre prospect puisse constater que vous voulez l’aider.

3-Énumérer toutes les incidences des bénéfices que vous offrez.

Si vous n’avez rien à mettre dans la liste, alors vous ne méritez pas cette vente. Pour faire n’importe quelle affaire, vous devez offrir plus de valeur que ce que vous vendez.

4-Demander à son prospect de n’acceptez un « NON» qu’après avoir écouté deux appels clients.

Vous ne pouvez pas toujours vaincre la résistance d’un prospect, alors aidez vous d’un tiers. Demandez lui d’appeler deux de vos clients qui vous ont dit « NON » également au début. Il sera certainement prêt à écouter un de vos clients.

5-Découvrir ce que le prospect achète et quels sont ses critères de décision.

Peut-être n’obtiendrez vous pas cette vente, mais en connaître les raisons c’est déjà se préparer pour une nouvelle vente. 
Bonnes ventes !

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