« Quand je suis pressé, je me pose et je réfléchis ».
La nouvelle ère de la globalisation accélère les échanges, raccourcit le cycle de vie des produits, accroit chaque jour la concurrence. Aujourd’hui leader sur son marché, l’entreprise peut se voir évincée demain. Elle est conduite à des changements désormais permanents afin de s’adapter aux nouvelles règles économiques. Dans ce contexte, la planification stratégique est une phase incontournable du lancement d’année.
1- Le contexte
La ligne stratégique de l’entreprise établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque année, suivie par l’établissement d’un plan tactique et opérationnel. Seules les entreprises qui mettent en place les outils d’analyse stratégique et tactique efficaces tirent leur épingle du jeu face à la violence des mutations économiques. Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de direction dans la conduite du changement. La planification stratégique se décline sous trois formes : la conduite du Plan stratégique passe d’abord par une vision stratégique, déclinée sous forme tactiques et opérationnel dans le Plan d’Actions Commercial et le Plan de Compte pour les comptes ou marchés stratégiques.
Le Plan Stratégique
Le Plan Stratégique de l’entreprise conduit au niveau du comité de direction définit les orientations de l’entreprise, la Mission, la Vision, les Buts. Défini généralement sur trois ans, le Plan Stratégique est réajusté chaque année.
Le Plan d’Actions Commercial (PAC)
D’ordre tactique et conduit par l’équipe commerciale, le Plan d’Actions Commercial définit la manière d’exécuter le plan stratégique, de façon à atteindre les objectifs. Le Plan d’action commercial est défini systématiquement chaque année.
Le Plan de Compte ou marché.
Le Plan de Compte est dédié aux comptes stratégiques (ou marché) de l’entreprise. En ligne avec la vision stratégique de l’entreprise et tactique du PAC, il délivre un Plan d’actions opérationnel.
Si le recensement de l’état des lieux est réalisé en interne, avec un éventuel soutien externe, la conduite de ces trois plans se réalise par sessions de 2 jours avec les parties prenantes. Un modérateur externe doté d’une méthode éprouvée apportera la productivité nécessaire à la dynamique du groupe.
Vous trouverez ci-dessous les grandes lignes de la méthode 3X3 éprouvée dans le pilotage de plans stratégiques, tactiques et opérationnels. Le modèle se décompose selon 3 phases Connaître le contexte, construire le plan, concrétiser le plan. Chaque phase est décomposée en 3 étapes définies ci-dessous
2- Le choix de la méthode
Que ce soit pour le plan stratégique le l’entreprise, le plan d’action commercial ou le plan de compte, notre méthode 3X3 s’appuie sur la pyramide de DILTS et le modèle d’Hermagoras.
1- Préparation
La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la direction.
Quelles sont les échéances, qui est concerné, quelle méthode utiliser, avec qui le faire, pour quels groupes de travail ?
2- Etat des lieux
Avant toute chose, il est nécessaire de faire un état des lieux afin de comprendre la situation présente. A qui a-t-on vendu, quels sont nos principaux clients, qu’ont-ils acheté, combien, quand, où, comment ? Cette phase sera d’autant plus rapide que l’entreprise se sera dotée d’un tableau de pilotage adapté. L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettront de se « benchmarker» au marché.
3- Analyse des écarts
Muni des éléments d’informations adéquats, les groupes de travail procèdent à une analyse qualitative et quantitative par rapport aux objectifs afin de mesurer les écarts et les nouvelles orientations du marché. Cette phase permet de répondre au Pourquoi nous en sommes là, comment s’oriente le marché et quelles sont nos capacités à nous y adapter.
4- Etude des opportunités
Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché avec les outils de sélection de type SWOT, PIMS,…
Cette phase prend en compte l’analyse des risques et menaces de l’évolution de l’environnement, de la réglementation, du marché, de la clientèle, de la concurrence, de la technologie et des partenaires.
La phase d’analyse débouche sur une sélection qui qualifie la proposition de valeur et les orientations retenues parmi les multiples possibilités. Elle met en œuvre des outils de sélection de type Domaine d’Activité Stratégique du BCG, matrice de Porter, Forces compétitives ABC de Mc Kinsey, A.D Little, Benchmarking de Clarkke & Brennan, analyse du SRI.
5- Choix stratégiques
La sélection des opportunités oriente vers une vision claire; des valeurs partagées; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques. Les choix stratégiques répondent au Pour quoi et Pour Qui le faire.
6- Choix tactiques
L’entreprise en fonction de ses capacités et des chantiers sur lesquels l’organisation entend se concentrer met en œuvre les choix tactiques afin de réduire l’écart entre la situation où l’organisation se trouve, et celle qu’elle entend atteindre. Les choix tactiques répondent au comment le faire. Le projet s’accompagne de l’identification de la nouvelle structure et du « Business Model» associé afin de définir les attributs de sa proposition de valeur et d’adapter son savoir faire et ses compétences.
7- Plan d’actions
Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quel moyens.
8- Mettre en œuvre
La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement ou de formation.
9- Le suivi, une étape indispensable
Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. La rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard
Le détail de la méthode
1- Préparation
La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la Direction Générale.
La Direction convient avec le consultant des objectifs attendus, de la nature des travaux et des investigations de chacun des plans. Elle définit les participants aux groupes de travail, les échéances, la méthode utilisée et la planification des opérations.
2- Etat des lieux
Ce diagnostic est, dans un premier temps, d’ordre interne afin de recenser le chiffre d’affaire et marge par ligne de produits, marché, clients, géographie, canaux de distribution ; le nombre de commandes en volume, unités d’œuvre marché, client, géographie, canaux de distribution. La valeur moyenne des commandes, renouvellement, progression des principaux clients.
Le diagnostic porte également sur un passage en revue du fonctionnement interne de l’organisation (Nombre d’affaires gagnées, traitées, perdues, abandonnées) et la productivité commerciale (opérations marketing, Nombre de leads, propositions, visites, résultat par commercial, cycle de vente), l’état des relations de l’écosystème, l’état des relations fournisseurs (commandes passées, cycle d’achat, accords).
L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettra de se « benchmarker» au marché. Le recensement externe porte sur les grandes tendances du marché, les habitudes d’achat des clients et leur comportement, l’évolution de la concurrence de leur offre et de leur positionnement.
3- Analyse des écarts
L’analyse de l’état des lieux par rapport aux objectifs dégage une orientation de l’entreprise face à son marché en terme de part de marché (croissance CA), de rentabilité (croissance marge, valeur moyenne des commande), de productivité (CA par vendeur, par unité de production). Le paramètre temps est pris en considération (évolution du cycle de vente, ration commandes/leads, temps de décision, fidélité client, réassort, upside, délai de recouvrement.
Dans la phase d’analyse des risques, on utilise l’outil PESTEL pour qualifier les risques auquel l’entreprise est confrontée, d’ordre Politique (régulation, dérégulation), Economique (outsourcing, tarification, nouveaux modèles de distribution), Social (temps de travail, vieillissement, culturel…) Technologique (innovation, sourcing nouvelles annonces constructeurs), Environnemental (Ecologie), Légal (nouvelles règlementation telles que Sarbane Oaxley)
4- Etude des opportunités
Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché. Le SWOT est un outil puissant d’audit et de décodage pour identifier les forces (strenghs) et faiblesses (weakness) internes de l’entreprise, ainsi qu’une analyse externe afin de comprendre les menaces (Threats) et les opportunités (Opportunities) auxquelles l’entreprise est confrontée.
Les forces et faiblesses de l’entreprise peuvent se décliner sur l’offre produit, le niveau de service (délai, qualité…), les alliances, la relation client…
Les contraintes du marché et des menaces de l’environnement concurrentiel sont classées selon le schéma de Porter (Intensité de la concurrence, Nouveaux entrants, Pouvoir de négociation des clients, Pouvoir de négociation des fournisseurs, Produits de substitution).
Les outils du BCG (Vache à lait, Vedette, dilemme, poids mort) sont utilisés pour l’analyse de la gamme de produits
La matrice ABC de Mc Kinsey est le support d’analyse et la segmentation clientèle et des opportunités des domaines d’activités sectoriels. Quelles sont les opportunités en synergie avec l’activité ?
Quelles offres ont leur place sur le marché, quelles sont les valeurs ajoutées, quelles sont nos différenciations face à la concurrence ?
Ces deux outils conduisent à exclure, atténuer, renforcer ou créer de nouvelles lignes.
On compare ensuite les différents scénarios selon une table multicritères en fonction de paramètres sélectionnés (couts, performances, rendement, qualité, innovation, faisabilité, risque…).
5- Choix stratégiques
La sélection des opportunités oriente vers une vision claire; des valeurs partagées; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques.
La vision tient compte de l’ambition des dirigeants de se positionner dans son environnement (leadership technologique, économique, commercial ou qualitatif…), Quelle image l’entreprise entend elle projeter pour éclairer sa visibilité ?
La Direction veille à développer son activité afin de soutenir sa vision.
Les valeurs tiennent comptent des préoccupations soit d’ordre interne (respect des collaborateurs), soit externe (respect du client, de la société, de l’environnement…).
Les valeurs sont le ferment de la cohésion du groupe. Plus elles sont partagées, plus forte sera la motivation et la dynamique du groupe.
La mission consiste en la manière particulière dont l’organisation cherche à confirmer sa vision, et quelle contribution elle entend apporter (Pour qui et à qui sont destinées les activités qui y participent).
Si la mission et les valeurs sont définies sur le long terme, les buts évoluent avec l’environnement. (Pour quoi : Etre le premier acteur du marché avant trois ans).
Objectifs
Les objectifs d’une organisation correspondent, à des données quantitatives SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et définis dans le Temps) qui adressent la marge, la part de marché, la satisfaction client, l’innovation, la satisfaction collaborateurs.
Chantiers stratégiques
Les chantiers stratégiques définissent les orientations nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Par exemple, si tel groupe entend devenir leader économique, il peut envisager un projet de fusion acquisition. Les chantiers stratégiques sont conduits par les objectifs à court ou moyen terme.
6- Choix tactiques
L’entreprise adapte sa structure et son « Business Model » afin de définir les attributs de sa proposition de valeur en terme de produits-services, d’image que le groupe entend dégager, et de mode de relations avec ses clients selon les 6 critères de Chesbrough et Rosenbloom :
- Articuler la proposition de valeur
- Identifier un segment de marché
- Définir la structure de la chaîne de valeur dans l’entreprise
- Spécifier les mécanismes de génération de revenus
- Définir la position de l’entreprise dans la chaîne de valeur externe
- Formuler une stratégie concurrentielle
L’organisation interne ainsi que les processus peuvent-être remodelés à l’issue du Plan Stratégique.
7- Plan d’actions
Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quel moyens. Cette opération fastidieuse consiste à un découpage au plus fin des axes tactiques sous forme d’algorithme. Celui-ci-peut éventuellement être gérer sous forme de PERT si les tâches sont nombreuses et traitées en parallèle.
8- Mettre en œuvre
La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement, d’un plan de formation ou de recrutement :
- Gérer au quotidien les individus et/ou équipes,
- Gérer le processus de résolution des problèmes,
- Manager les projets,
- Développer en continu,
- Développer la force de vente,
- Développer les Ressources Humaines,
- Développer des produits nouveaux,
- Tester les processus.
9- Le suivi, une étape indispensable
Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. la rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard).
1 Surveiller les délais. Vérifier le planning annoncé, c’est la clé de succès du plan.
2 Vérifier le contrôle d’activité. Le contrôle de l’activité conduit à relever périodiquement (mensuel ou trimestriel).
3 Surveiller la rentabilité. Suivi du budget et des écarts selon courbe en S.
4 Contrôle fonctionnel. Le contrôle fonctionnel s’attache à quelques indicateurs qualitatifs (nombre de propositions, visites, commandes…).
Pourquoi faire appel à un modérateur extérieur
- Le temps est le bien le plus précieux et le concours d’un intervenant extérieur optimise l’opération dans des délais courts.
- Pour les petites et moyennes organisations qui pratiquent peu l’exercice, la méthode est structurante.
- L’animateur est un facilitateur qui retire la dimension émotionnelle et réduit les problèmes humains et les conflits.
- L’intervenant externe apporte son expérience.
Sur quel critère choisir votre modérateur
Le bon intervenant dispose des atouts suivants
- Une expérience approfondie des techniques d’animation.
- Une méthodologie d’animation de Plan stratégique
- La compréhension des organisations et des métiers clients
- Savoir, savoir faire et empathie
- Autorité et crédibilité
- Compétences écrite et orale
- Honnêteté
- Capacité de synthèse
- Réputation
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