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Peut-on concilier Performance et Humanisme dans la vente ?

Mardi, 1 mars, 2011

Les métiers de la vente décriés pour leur approche agressive de la relation repoussent bien souvent les jeunes diplômés de talent.
Le commercial est-il seulement un requin qui manipule ses victimes ou un sauveur qui contribue à l’amélioration de la société ?



Pour répondre à cette question et faire partager ses concepts, j’ai le plaisir de vous proposer une conférence sur le thème :

« Peut-on concilier Performances et Humanisme dans la vente ? »

Au travers d’un modèle original, le conférencier vous fait découvrir en 1H30 les 9 approches comportementales de la vente. Il montre que la vente est aussi bien un Art qu’une Science. C’est une école de la connaissance de Soi pour mieux aider les autres, et il démontre que l’on peut concilier l’efficacité dans le respect d’une éthique. Il aborde dans son développement :

Les 9 profils d’un prospect
Les 9 profils du vendeur
Le tempo de la vente
Les 9 comportements caméléon pour établir une relation.

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Faites la révolution dans vos méthodes de vente

Dimanche, 20 février, 2011

Vous découvrirez au travers de cette brève analyse, comment l’évolution de l’économie impose ses nouvelles méthodes de vente. Comment s’y retrouver dans ce patchwork coloré mais souvent confus ? A quel stade en êtes vous, et comment s’adapte votre entreprise aux nouvelles exigences de votre marché ?

La première révolution industrielle : Un marché conduit par les matières premières.

Entre 1850 et 1940, deux révolutions industrielles font passer la société agricole à une société industrielle par l’exploitation de nouvelles ressources : Le charbon apporte la première révolution industrielle accompagné d’une croissance économique durable et irréversible (développement de la sidérurgie, marine à vapeur, chemin de fer). Les pays industriels connaissant une formidable croissance économique jusqu’à sa première bulle en 1929. L’industrialisation ouvre la voie de la libre concurrence. Le marché conduit par la production se passe de techniques de vente.

Les techniques de vente se limitent aux principes de courtoisie développé en 1936 par Dale Carnegie (Comment se faire des amis) ou de la technique SBAM des commerçants (Sourire, Bonjour, Au- revoir, Merci !).

La seconde révolution industrielle : Les 30 glorieuses.

L’électricité et le pétrole ont ouvert la porte de la seconde révolution industrielle qui favorise de nouveaux moyens de transport (automobile, aviation) et de communication (téléphone, TSF, télévision, cinéma).

De 1945 à 1973, l’offre est insuffisante pour satisfaire les besoins et le commercial se contente de répondre à la demande. Dans un marché peu concurrentiel tissé par des petites et moyennes entreprises, la négociation est réduite à sa plus simple expression. Le rôle du vendeur se réduit simplement à « pousser » le produit. Tel Saint-Thomas, le client avait besoin de voir et toucher, et la démonstration est au cœur du processus.

On assiste à la naissance des premières techniques de ventes pour répondre à un besoin exprimé, dont le fameux modèle AIDA (Attention, Intérêt, Désir, Action) de Goodman en 1962.

La troisième révolution industrielle : L’informatique.

A partir des années 1970, l’invention du microprocesseur donne son essor à l’ordinateur de bureau. Sonnant le glas du modèle fordiste de production, la troisième révolution industrielle « électronique et informatique » gagne tous les secteurs économiques. C’est également l’avènement du nucléaire avec des centrales nucléaires qui accroissent la production électrique. De plus, les matières synthétiques s’imposent.

Les deux premiers chocs pétroliers : La concentration industrielle.

De 1974 à 1982, l’économie rentre en stagflation à la suite des deux grands chocs pétroliers causés par la guerre du Kippour en 1973 et la révolution iranienne de 1979. Ces évènements ont provoqué une modification radicale de l’offre combinant la montée des prix et la baisse de la production.

On observe d’importantes restructurations et concentrations industrielles, le développement de la grande distribution et les mises au point de nouvelles technologies. De nouveaux produits tirent la demande et l’on recherche de nouvelles formes de travail. Les disparités se sont aggravées entre les secteurs, les branches d’activité (déclin du charbon, de la sidérurgie, du textile), les régions et les catégories sociales. Le marché s’est tendu face à l’émergence des produits concurrentiels asiatiques. Le facteur prix devient déterminant dans le processus de vente, et la fonction financière joue un rôle déterminant dans la décision.

Les techniques de vente s’affinent : Goldmann lance le modèle DIPADA pour susciter les besoins implicites, et Fisher & Ury perfectionnent les techniques de négociation. Les apports de Bandler et Grinder en matière de PnL (1975) seront exploités progressivement. Les travaux d’Eric Berne en Analyse transactionnelle vont enrichir la gestion des objections et des conflits.

La croissance accompagne la crise : L’automatisation de l’industrie.

De 1983 à 1993, la croissance accompagne la crise et l’inflation décroit. Le désordre monétaire touche l’Europe en 1992, mais l’économie connaît une phase de forte reprise de l’activité économique engendrée d’une part par le contre-choc pétrolier et poursuivie grâce à la réunification allemande de 1990 qui soutient la demande en Europe occidentale. La crise reflète la mutation de l’économie mondiale. Le développement rapide des techniques impose une modernisation radicale des outils de production. Face à ces rigidités, il y a eu une réaction libérale accompagnée de la privatisation des entreprises nationales et la libération des prix. On se préoccupe davantage du besoin des utilisateurs.

Les méthodes de questionnement SPIN, de Neil Rackham en 1988 s’imposent dans le monde l’informatique.

La guerre du golf : Récession et rentabilité

De 1994 à 1997, la guerre du Golf fait plonger les économies européennes dans la récession économique et la croissance reste atone en Europe en raison d’une politique monétaire restrictive.

Le facteur de rentabilité devient crucial dans la décision d’achat et les techniques de Retour sur Investissement apparaissent.

La quatrième révolution industrielle : L’information et les services

A l’entrée du troisième millénaire, internet fait rentrer l’économie dans l’ère de l’information. Les échanges sont démonétisés Le développement internet ouvre la voie au e-commerce, à la délocalisation des pays développés et aux échanges globalisés autour de la planète.

La nouvelle économie : La montée de la bulle internet et le passage à l’Euro.

De 1998 à mars 2000 : la croissance américaine se propage à l’ensemble de l’économie mondiale qui connaît dans son ensemble une croissance économique forte, soutenue par la bulle internet qui éclate en mars 2000. Le passage à l’euro est un vecteur de développement important, notamment pour le secteur informatique. On voit se développer le tertiaire accompagné d’offres plus sophistiquées, de solutions complexes.

Les cycles de vente sont plus longs (9 mois), accompagnés de processus de décision multiples auxquelles répondent les techniques de management de compte (techniques Miller & Heiman) et le développement des éco systèmes. La vente de produits concurrentiels à faible marge impose la maîtrise de nouveaux circuits de distribution (animation réseaux) et la maîtrise des techniques de vente par téléphone.

Le nouveau millénaire : Réduction des risques et principe de précaution.

2001-2007 : L’éclatement de la bulle en mars 2000 provoqué par les scandales Enron et Worldcom, conjugué aux évènements du 11 septembre 2001 à New York font accentuer la tendance dépressive. Les entreprises passent sous le joug des hedge funds piloté par des mécanismes financiers (LBO) qui recherchent le profit de plus en plus court terme marque son apogée avec la crise des subprimes et le Krach de mars 2007.

Les Krach de 2000 et 2007 ont accru le besoin de sécurité et la mise en place de mécanismes de contrôle. La dimension juridique prend désormais un rôle essentiel dans la négociation et le commercial doit disposer de compétences juridiques. La qualité de prévision des ventes est vitale et le pilotage commercial s’affine à la semaine au travers des outils de CRM pour répondre aux exigences Sarbane Oaxley. Le principe de précaution prévaut chez les clients, et ils sont attentifs à la législation. Les techniques de ventes s’orientent vers la mesure et l’anticipation des risques.

Les années post 2007 : Les enjeux de la planète

Sans préjuger de l’évolution de la société, la rareté des matières premières et le réchauffement de la planète exacerbent les préoccupations écologiques. Elles favorisent le retour à des valeurs saines (produits verts, reconditionnés, biologiques, économie d’énergie). Le vieillissement de la population (papy boom) déporte l’argumentation vers des enjeux à la fois plus humanistes mais également orientés vers le confort, la réduction du stress et la santé. La durée de vie des produits devient de plus en plus éphémère. Dans une société plus individualiste, les exigences des clients sont accrues et le besoin personnalisé sur des produits sur mesure.

Les entreprises vont anticiper cette évolution en suscitant le besoin et les techniques de vente vont s’orienter en amont de la demande. Si le coût d’acquisition d’un nouveau client est élevé, il est devenu plus exigeant et moins fidèle. L’investigation des habitudes devient sensible (méthode de suivi à 360°), et l’analyse comportementale est désormais au cœur de la relation.

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Stratégies des négociateurs performants

Mardi, 15 décembre, 2009

Ces stratégies vous donneront le dessus dans n’importe quelle négociation.



1 – Sélectionner soigneusement ses combats

Le négociateur avisé sait qu’il est vain de vouloir s’engager dans un combat qui nécessitera trop d’énergie, sans réelle profitabilité. Il fait l’analyse du gain et des ressources à mettre en jeu. Son objectif n’est pas de gagner tous les combats, mais ceux qu’il a jugé rentables pour sa société.

2 – Ne laisser aucune prise à l’échec

Une fois la décision prise, le négociateur s’assure que toute les ressources sont en ordre de bataille afin de respecter tous les engagements.

3 – Savoir quoi demander, mais surtout Quand le demander

Le fin négociateur sait qu’on ne peut pas récolter ce qu’on n’a pas semé. Ses actions doivent toujours être en harmonie. Il s’implique très tôt dans le processus de décision, et en maîtrise le cycle. Il sait attendre pour faire germer les décisions, mais aussi être énergique pour entraîner la décision.

4 – Ne pas prendre les Raccourcis

Le sage négociateur défend ses valeurs. Ce ne veut pas dire qu’il est têtu, mais il sait comment, quand et où dessiner la frontière. Les écarts aux principes peuvent porter des conséquences graves, tant sur le plan humain que financier  (perte d’estime, réputation, image de l’entreprise)

5 – Transformer le désir en Énergie

Le négociateur sage est satisfait de ce qu’il est et de ce qu’il obtient. Cela ne signifie pas qu’il ne veut pas se développer et prospérer. Mais il sait l’importance d’être heureux avec ce qu’il a ici et maintenant.

Cela peut sembler ne pas rentrer en ligne de compte dans la négociation. Et pourtant, c’est le gage d’une négociation réussie, car l’envie sape l’énergie et pourrit les relations. Tel un alchimiste, le négociateur transforme le désir de l’autre en énergie. Il se nourrit de la réussite de son entourage et sait complimenter les résultats.

6 – Esquiver les fausses barbes

Cette tactique de négociation est simple mais fabuleuse. Si j’avais reçu un euro pour chaque fois que  j’ai entendu que « nous n’avons pas ce budget », « votre prix est trop élevé », »je n’ai pas le pouvoir de décider », « nous ne pouvons pas avancer en ce moment », « nous avons besoin de ceci avant lundi, » alors je serais un millionnaire. Au lieu de combattre l’objection, il est préférable de la reporter « à plus tard » dans la négociation, en prenant comme hypothèse que ce problème trouvera une solution, et puis agir en tant que conseiller pour étudier le retour sur investissement de l’opération.

7 – Savoir dire NON

Pour penser, vendre et négocier comme un décideur, votre client doit comprendre que vous disposez du pouvoir ultime. Votre interlocuteur doit comprendre les limites, aussi faut-il savoir dire NON.

C’est une arme dangereuse qui ne sera utilisée qu’au terme d’une longue négociation qui fait comprendre que tout a été consommé.

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100 jours pour réussir son dernier trimestre

Samedi, 14 novembre, 2009

yeux035100 jours pour terminer l’année en beauté. La fin de l’année est l’une des périodes la plus difficile et la plus  intense aussi bien pour les clients qui épongent leur budget que pour bon nombre d’entreprises qui clôturent leur exercice fiscal.

Comment réussir le sprint final sans fléchir et sans endommager le capital confiance à long terme avec vos clients ?

Définir ses priorités

Le seul paramètre dont nous soyons maître est le temps. Les priorités se déplacent, et il est essentiel de convenir comment concentrer les ressources de l’équipe. La clé de la réussite consiste à sélectionner les bonnes opportunités pour éviter de se disperser.

La sélection pose de sérieux dilemmes aux professionnels de la vente.  La volonté est grande de laisser faire son instinct en s’appuyant sur la qualité de la relation.  Et pourtant, si le projet n’est pas suffisamment avancé dans le cycle de vente, vous pouvez consommer beaucoup d’énergie à conclure une affaire qui n’est pas dans le tempo. On donnera donc la priorité à la qualité des projets plutôt qu’à la quantité.

La première phase consiste à évaluer la consistance de son portefeuille d’affaires et de déterminer si les facteurs de décision sont remplis :

  • Les enjeux clients sont bien identifiés
  • Le client sait ce qu’il veut et quand il le veut
  • Les décideurs sont mobilisés pour répondre au besoin
  • Le processus d’achat et le calendrier de mise en œuvre est bien identifié.

Définir son plan d’actions

Après avoir identifié les meilleures opportunités, il est essentiel de concentrer son énergie sur les phases du processus qui conduiront à la conclusion.

  • Quelles informations stratégiques me manque t’il ?
  • Qui peut me les fournir ?
  • Comment les atteindre ?

Cet exercice qui consiste à construire sa feuille de route est particulièrement efficace quand elle est accompagné d’un coach commercial  externe qui ne prend en compte que les facteurs factuels de l’analyse et selon une procédure rigoureuse.

Eviter de s’en remettre au destin

La tendance naturelle du commercial est d’être trop optimiste et de s’en remettre à la parole de ses sponsors.  Cette démarche conduit à tenter de verrouiller trop rapidement le projet en omettant certaines phases du processus.

La réussite ne se joue pas aux dés. Les bonnes décisions sont prises non par sur des sentiments, mais sur des faits.  La bonne évaluation ne s’appuie pas sur des hypothèses, mais sur des données qui oint été validées avec le prospect. Un avantage est reconnu comme un bénéfice seulement si le client l’a validé. Il est vital de croiser l’information entre toutes les fonctions concernées.

Mobiliser son équipe

Il est essentiel de bien distinguer vitesse et précipitation. Si le sprint final nécessite plus d’actions, plus d’énergie, il peut aussi conduire en une perte de lucidité de la vision globale. Vos interlocuteurs ne doivent ressentir ni le stress, ni aucune forme de harcèlement qui mettrait en péril la qualité relationnelle. La vie de l’entreprise ne s’arrête pas au 31 décembre, et lors des entretiens, l’équipe continue d’identifier de nouvelles opportunités tout au long de ses relations.

Durant cette période, vous offrirez aux commerciaux l’opportunité de partager leur enthousiasme et leurs réussites lors de réunions d’équipes. Bien plus encore que le bonus de fin d’année, c’est le meilleur moteur pour entraîner l’ensemble du groupe.

S’appuyer sur les clients existants

La tentation est grande d’investir beaucoup de temps dans la conquête de nouvelles affaires. Cependant, les clients existants disposent bien souvent de budget à consommer avant la fin de l’année. Dans le dernier trimestre, faites le tour de tous vos clients afin d’identifier les sources de foisonnement. Ces opportunités détectées dès octobre peuvent se conclure avant noël.

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Mettez de la couleur dans vos questions

Samedi, 14 novembre, 2009

Poser des questions est le meilleur moyen d’obtenir des informations. Mais toutes les questions ne donnent pas le même résultat.  Les questions perspicaces et profondes appellent des réponses pertinentes. Dans la vente, les bonnes questions fournissent de précieuses informations sur les besoins du client, ses désirs et ses préoccupations. Alors, comment posez des questions pour découvrir la réalité des faits, des opinions et des sentiments?


1) Faire évoluer votre question du général au particulier, de l’ouvert au fermé.

La première chose à garder à l’esprit lorsqu’on pose des questions est de commencer par des questions ouvertes, puis progressivement faire préciser en passant à des questions plus fermées, dès que vous cherchez des informations plus précises. Ce n’est que lorsque vous avez atteint d’une manière claire et quantifiée la réponse à une question précise que vous passez à la question suivante.

2) Poser des questions en couleur.

Je vous propose un moyen mnémotechnique pour mémoriser votre processus de questionnement

Il s’agit d’un moyen simple et facile à mémoriser une puissante série de questions qui vont à l’essentiel, des questions à haut potentiel qui vont directement découvrir un maximum d’informations, riche de faits, d’opinions et de sentiments.

Comment cela fonctionne-t-il?
Vous devez vous souvenir de deux choses:

1) ce que représente chaque couleur

2) Utiliser toujours les questions de la même couleur série – blanc, vert, noir et rouge.

Questions blanche

Question sur la situation actuelle. Faits, données et informations. Pensez au blanc de la neige: pur est le froid, dure réalité.

Exemple: « Comment décrivez-vous votre activité dans le secteur de l’environnement ? »

Questions verte

Quelle est la situation souhaitée, le futur état attendu ? Pensez à la pousse de l’herbe et des arbres, signe de croissance.

Exemple: « Si vous regardez vers l’avenir, comment voyez vous votre entreprise d’ici 12 mois? »

Questions noire

Identifier les obstacles, contraintes ou limites pour atteindre cet objectif.

Pensez à l’obscurité de la nuit qui vous empêche de voir loin.

Allumer la lumière pour découvrir ce qui se trouve entre vous (votre position actuelle), et là où vous voulez aller (votre situation souhaitée). Exemple: « Quels sont les principaux défis ou obstacles qui vous feront face pour y parvenir? »

Questions rouge

Identifier les motivations personnelles ou du groupe. Feu, le rouge rappelle le feu, l’explosion, fortement chargé d’émotion.

Exemple: « Si l’une de ces contraintes retarde votre progression par rapport au plan, quel serait l’impact pour vous et votre équipe? »

Une fois que vous avez obtenu des réponses à ces quatre questions, vous pouvez déterminer non seulement ce que vous pouvez vendre, mais surtout la façon de le vendre.

Tentez l’expérience en posant des questions en couleur lors de votre prochain entretien de clientèle. Vous découvrirez que vous gagnez des informations plus riches qui vous aideront à faire plus de ventes. Vous découvrirez également que vous serez perçu comme un interlocuteur compétent par vos clients.

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Mieux vendre par la justification du Retour Sur Investissement

Samedi, 14 novembre, 2009

Comment justifier la rentabilité d’un investissement auprès de son client ?

Les techniques de Retour Sur Investissement (Return On Invest), couramment pratiquées par les anglo saxons sont souvent décriées dans la pensée latine. L’objet de cette lettre est de fournir quelques clés de lecture pour mieux les utiliser.

Pourquoi utiliser la technique du ROI

Quand vous évoquez la justification du ROI auprès de vos clients, vous rencontrez généralement une hostilité.  Doit-on comprendre que cette technique est inappropriée ?

Votre interlocuteur est rarement le décideur de la solution, mais bien souvent celui qui doit justifier son choix auprès de sa direction pour obtenir le financement à votre place. Ses réserves doivent être considérées comme un défi contradictoire. Si vous réussissez à le convaincre, alors il saura convaincre sa direction.
Bien des entreprises évaluent leur choix d’investissement en fonction de la rentabilité. Un retour sur investissement de 12 à 36 mois doit convaincre votre interlocuteur.


1 Comprendre les enjeux de votre client.


Intrinsèquement, votre solution ne justifie pas de ROI. C’est son application au contexte de votre client.

Quelle est sa mission, ses objectifs, sa stratégie, les implications de votre solution dans le projet, et comment la solution y contribue.


2 Qu’entend t’on par ROI ?


La justification du ROI n’a pas la même valeur selon l’interlocuteur auquel vous vous adressez.. Elle se décline selon 4 types de gains :Plus de profits, Plus de vente, Moins de coûts, Moins d’efforts.

Parler de valorisation d’action ou d’augmentation de chiffre d’affaire présente un intérêt pour un dirigeant, mais ne constitue pas un avantage déterminant pour un responsable de maintenance.

Chacun de ces paramètres se traduit en argent. La subtilité de la méthode vient de l’analyse de chacun de ces paramètres. Un exercice en vraie grandeur de votre contexte est nécessaire pour en tirer le meilleur profits

Lors de son séminaire, l’ITEV vous explique comment adapter votre calcul en fonction de votre interlocuteur.

3 Quels types de bénéfices
Les bénéfices estimés se traduisent selon 3 catégories :

Les gains financiers.

  • En quoi ma solution fait elle économiser par rapport à la solution existante ou à une solution alternative ?
  • Quels gains financiers puis je attendre de ma solution ?
  • Quelles sont les populations intéressées par ces types de gain ?

Les gains opérationnels.

  • En quoi la solution proposée réduit elle les risques et les coûts de production ?
  • Qu’entend t’on par risque opérationnel ?
  • Quels autres gains opérationnels puis je attendre de ma solution ?
  • Quelles sont les populations intéressées par ces types de gain ?

Les gains d’activité.

  • En quoi la solution permet t’elle de générer de nouvelles activités.
  • Comment les calculer et les justifier ?
  • Qui est concerné par ce type de gain ?

Comment l’ITEV peut vous aider ?

Les techniques de ROI restent un concept sans pratique sur des cas concrets. L’Institut des Techniques de Vente vous propose la mise en œuvre de ces techniques appliquées de façon approfondie à votre contexte lors d’un séminaire d’une journée.

Bonnes ventes !

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Comment évaluer la santé de vos comptes stratégiques

Samedi, 14 novembre, 2009

Les temps changent. La rotation des équipes dirigeantes s’accélère et les stratégies des clients évoluent très vite.

Mais une constante demeure : Le capital le plus important des entreprises- avant même les ressources humaines- repose sur ses comptes stratégiques. Alors comment dans ce contexte développer son niveau de pénétration sur les bases installées?


Revisiter régulièrement le plan de ses comptes stratégiques est devenu un exercice incontournable.

Où commencer ?

70% de l’activité des entreprises est réalisée sur des comptes stratégiques.

La démarche d’un plan de compte approfondie portera sur les 3 à 5 premiers comptes de l’entreprise qui peuvent représenter jusqu’à 70% de l’activité. On privilégiera la qualité à la quantité, il est préférable de réaliser un plan de compte parfaitement que 25 de façon médiocre. Il peut-être opportun de se livrer au même exercice sur un compte potentiel que l’on souhaite voir devenir stratégique.

La première étape

consiste à comprendre la situation de compte. Quelle est sa mission, quels sont ses enjeux stratégiques, quels sont les facteurs clés de succès que cette entreprise rencontre pour réussir ses objectifs. Quels sont les grands chantiers qui vont conduire le développement. Quelles organisations seront concernées et quelles seront les conséquences pour mon réseau relationnel.

Il est vital de s’appuyer sur un faisceau de contacts afin de croiser les informations.

La seconde étape

consiste à définir la manière dont les solutions peuvent contribuer à réaliser les objectifs du client. La clé du succès du Plan de Compte n’est pas de chercher à vendre plus, mais de rechercher toutes les manières d’aider son client à réaliser ses objectifs.

La troisième étape

consiste à définir la matrice de nos forces et faiblesses dans ce compte. Quelles sont les opportunités profitables et quels sont les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. Quel est le plan d’actions du responsable de compte, mais également de l’entreprise. Le plan d’actions concerne non seulement le commercial, mais implique également le management. L’objectif est de planifier des rencontres au plus haut niveau en définissant des objectifs. Le management dégagera 30% de son temps sur cette mission. Les affaires ne se faisant rarement de façon individuelle, on cherchera de  quelle manière l’écosystème peut contribuer à la réussite de nos objectifs.

Comment l’ITEV peut vous aidez ?

Cet exercice délicat impose un recul suffisant de la part des acteurs et tout particulièrement dans la phase d’initiation du processus. L’ITEV vous propose d’animer sur une session de 2 jours un atelier sur chaque compte stratégique. L’intervenant rompu aux techniques d’animation de compte vous apporte son regard de coach afin de construire l’approche la plus réaliste.

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7 règles d’or pour fidéliser ses clients

Vendredi, 13 novembre, 2009

On dit que cela coûte 7 fois moins cher de garder un client que d’en acquérir un nouveau.
Mais comment faire ? Les commerciaux ont tendance à penser que le client est acquis dès la première vente et que tout est accompli pour renouveler ses besoins. Comment obtenir des ventes récurrentes sur vos bases installées ?

Voici quelques idées pour fidéliser vos clients.

Distinguer « Nouveau Client » et « Client Acquis ».

Une enquête réalisée auprès des utilisateurs montre que 46% des clients quittent leur fournisseur après la 1ere commande, 24% après la seconde, 14% après la 3eme et 12% après la 4eme. Un client est acquis non pas à la première commande mais après la 3eme commande. Un effort important doit être maintenu pour y parvenir.

Se concentrer sur la réactivité.

Les clients attendent une réponse immédiate. Si vous voulez conserver vos clients, fixer vous des normes de temps de réponse et respectez les.

Respecter ses engagements.

Rien ne refoule plus un client que le non respect de ses engagements. Si vous pensez que vous ne serez pas en mesure d’honorer vos promesses, dites le lui avant qu’il ne le découvre. « Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit ». Mesurez régulièrement le respect de vos engagements au travers des enquêtes de satisfaction.

Aimer ses clients.

Un client est acquis non pas lorsque vous avez répondu à son besoin mais dès lors que vous avez crée une relation de confiance. Planifiez des visites régulières pour entretenir ses relations. Investiguez leurs préoccupations personnelles et les enjeux de leur service. Appelez les par leur prénom dès que vous le pouvez ; ils veulent faire des affaires avec des hommes, pas avec des entreprises.

Créer un esprit de service.

Déjà en 1986, dans leur livre Service compris, Philippe Bloch et Ralph Hababou donnaient l’alerte : « Les clients heureux font les entreprises gagnantes… » Onze ans plus tard, l’ouvrage n’a pas pris une ride. En revanche, ce qui a changé, c’est la perception du concept de service au profit de « Capital-client. » Le ton est donné : le client est une valeur. Comment l’attirer, le séduire et le fidéliser ? Le respect des engagements n’est pas seulement l’apanage du commercial. C’est toute l’entreprise qui doit se mettre au diapason du client : répondre avant 3 sonneries, être aimable, donner la bonne information ou rappeler dans un délai défini. Conserver ses clients est l’affaire de chacun (Accueil, devis, livraison, SAV…).

Honorez vos clients.

Invitez quelques clients à partager des moments de convivialités avec des prospects par exemple autour d’une opération Beaujolais, ou d’un week end à Marrakech. Vos clients seront vos meilleurs ambassadeurs. Faites vivre votre club utilisateurs et partagez les expériences de vos clients.

Créer une communication personnalisée.

Devenir intimes avec ses clients, créer des communautés de consommateurs pour en faire les avocats de votre entreprise, voila bien l’enjeu qui passe par la maîtrise de votre base de données, et une communication régulière avec vos clients soit au travers du web ou d’une lettre régulière.

Vous souhaitez monter un programme pour développer vos ventes sur votre base installée ? Alors contactez moi…

Bonnes Ventes !

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La hiérarchie des besoins de Maslow appliquée à la vente

Vendredi, 13 novembre, 2009

Abraham H. MASLOW, grand spécialiste du comportement a hiérarchisé les besoins humains afin de définir les moteurs de nos motivations. Nous allons étudier comment l’évolution rapide de nos sociétés déplace progressivement le centre de motivation des décideurs, et comment appliquer ces théories à la vente.



Les besoins fondamentaux

Cette catégorie répond aux besoins immédiats  (Nourriture, chaud, froid, sommeil). Elle est très présente dans les situation de crise (cataclysme, guerre, crise économique, famine). Nos sociétés occidentales sont sorties depuis la seconde guerre mondiale de ces préoccupations. La qualité et le prix sont les éléments déterminants de la décision.

Besoin de sécurité.

Les sociétés occidentales privilégient le gain immédiat à une vision long terme. Les entreprises sont désormais sollicitées à de rapides  changements générateurs de stress. Les cadres sont plus inquiets de la sécurité de leur poste. Les managers sont contraint de participer au changement de leur environnement sous peine de disparition. L’acte d’achat pour faire évoluer une organisation est désormais inscrit dans une dynamique de conservation. La fiabilité est un paramètre essentiel dans la déciison.

Besoin d’appartenance

Les besoins primaires étant désormais satisfaits, les cadres recherchent la reconnaissance de leur environnement. Les grandes entreprises des années 90 dirigées par de grands leaders  s’appuyaient sur des signes de reconnaissances fortes, inscrites dans la continuité. Les organisations du 21eme siècle sont plus éphémères, aussi les décideurs d’aujourd’hui sont-ils plus sensibles au rayonnement extérieur à l’entreprise (testimonial, success story, rédactionnel, remise de prix dans un club d’utilisateurs). Ce sont désormais de puissants moteurs à faire valoir pour impliquer le décideur dans son choix. Quels sont vont référents dans des applications similaires auxquels votre clients pourra se comparer ?

Estime de soi

Le niveau de rémunération évolue peu depuis une décennie. Le revenu ne constitue plus un moteur de choix dans ses décisions. Par contre, la satisfaction d’être le moteur du progrès ou d’un changement majeur apporte à l’individu une satisfaction personnelle et la reconnaissance de ses pairs. Construire une œuvre, c’est acquérir de la compétence, c’est être reconnu pour ses mérites, c’est laisser une trace à la postérité. C’est un moteur fort pour impliquer les décideurs dans le processus de prise de décision. Comment votre produit peut concourir votre client à se différentier ?

Réalisation de soi

Le cadre du 21eme siècle qui réussit est un visionnaire. C’est un créateur qui sort des chemins battus. Par ses qualités naturelles de leadership,  il projette à son entourage de nouvelles voies d’amélioration du potentiel de ses équipes et de l’entreprise.

Détecter ces visionnaires ; ils seront pour vous de puissants moteurs pour vous aider à valoriser vos concepts novateurs dans les grandes entreprises. Quelle la proposition Unique de votre offre qui apporte de la valeur ?

Maslow nous rappelle que

  • Lorsqu’on s’approche de la satiété d’un besoin, la capacité de satisfaction de son pouvoir moteur diminue. Il faut alors rechercher la satisfaction de la couche supérieure.
  • L’incapacité d’un fournisseur à répondre à la couche adéquate crée une insatisfaction et agit comme un facteur de démobilisation par rapport à la proposition. Donc, pas de vente possible tant que le moteur de son prospect n’a pas été compris !

Et si nous travaillions ensemble sur la mise en application de ces concepts avec vos commerciaux ?

Bonnes Ventes !

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Plan d’Actions Commerciales

Vendredi, 13 novembre, 2009

Le plan d’actions commerciales doit comprendre à la fois un développement de sa base et une extension soit dans le compte, soit en prospection.

Le plan d’actions commerciales doit comprendre à la fois un développement de sa base et une extension soit dans le compte, soit en prospection. Voici 2 stratégies à prévoir  dans votre plan d’actions commercial.

Elles vous permettront de capter des projets à haut niveau de marge et des extensions sur les clients existants. Ces stratégies sont déclinées par des tactiques d’approches (en italique dans le texte).

1.      Créer un programme de fidélisation de mes clients

  • Contacter chacun de mes clients existants au moins une fois par mois avec une nouvelle idée.
  • Créer un bulletin mensuel remarquable.
  • Créer un groupe d’utilisateurs de référence.
  • Créer des conférences (sur le web par exemple) pour mes clients existants.
  • Organiser un déjeuner mensuel avec  trois clients existants et inviter un prospect.

2. Prospecter dans ma base de clients.¶

  • Contacter au minimum 3 nouveaux contacts ou départements  chez chacun de mes clients existants.
  • Demander à chacun de mes clients existants de me recommander à une autre personne de son organisation, ou d’une autre organisation.¶
  • Rencontrer personnellement le cadre supérieur de chacune des organisations clientes.¶

Le Temps Présent est votre bien le plus précieux¶

Le plan d’actions doit détailler les étapes de chacune des tactiques.

Une planification du plan d’actions sur plusieurs semaines constitue un bon outil de coaching.

Une fois ce plan réalisé, ne le mettre surtout pas de coté, mais l’utiliser comme plan de route au quotidien.

Le succès réside dans sa capacité à dérouler le programme avec rigueur !

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