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Eloge de la patience

Lundi, 21 mars, 2011

Notre époque est confrontée au succès rapide et facile. C’est dans ces temps instables qu’il faut savoir orienter sa boussole sur des valeurs sures. Les moines du Boscodons on placé sur le fronton le slogan « Quand je suis pressé, je m’assois et je réfléchi ». Car celui qui maîtrise le temps maîtrise son destin. Selon Napoléon « Les deux facteurs du succès sont la maîtrise de l’espace et du temps. L’espace, je peux le reconquérir, mais le temps, jamais ».

J’ai le plaisir de vous faire partager la pensée de Patrick JAGOU, ingénieur humaniste qui a traduit merveilleusement la pensée bouddhiste au service de la relation.

Voici un extrait sur ce sujet tiré de son excellent ouvrage «Le Meetchong» aux éditions kahunavision.


Définition et sens

Selon   le dictionnaire Larousse, par « patience » (du latin « patientia« )   on   entend   « l’aptitude à supporter avec constance ou résignation les maux, les   désagréments   de l’existence ; la qualité de quelqu’un qui peut attendre longtemps sans irritation, ni lassitude ; la capacité à persévérer, l’esprit de suite, la constance dans l’effort. »

Dans le contexte   particulier   des   perfections   bouddhiques, «Patience » est la traduction communément admise du mot tibétain « bzod pa » qui se dit « ksânti »   en   sanskrit,   ce   dernier   terme signifiant « apaiser l’agitation. »

D’après le vocabulaire philosophique du bouddhisme tibétain, la patience   a pour bases «l’absence d’irritation» (le cinquième facteur vertueux) et la «bienveillance » (ou «absence de malveillance », le onzième facteur vertueux).

En réalité, les bouddhistes discernent trois formes de patience (dont les significations sont assez proches des nôtres) : «l’endurance à la souffrance», «la faculté de supporter l’agressivité des autres à notre égard» et « la faculté de surmonter les obstacles et les fatigues».

La première forme de patience bouddhique, l’endurance à la souffrance, n’appelle pas de commentaire particulier si ce n’est qu’elle ressemble en tout point à la patience occidentale.

Par contre, la seconde, la faculté de supporter l’agressivité des autres à notre égard, mérite quelques explications. Pour les bouddhistes,  pratiquer  cette  forme  de  patience  ne  comporte  pas l’obligation de se transformer  en  victime  consentante, en bouc émissaire ou en martyr. Les bouddhistes ne sont ni masochistes, ni disposés à tout subir passivement dans un état semi-extatique. Ils font bien la distinction entre la  patience  (la  troisième  des  six perfections) et  certaines formes de passivité ou de découragement qui  peuvent  effectivement  conduire  à  la  soumission.  Ils partent simplement du principe que si nous devions éliminer physiquement tous ceux que nous identifions en tant qu’ennemis, à la fin de notre vie nous aurions peut-être beaucoup de morts sur la conscience ! Ils estiment  qu’il est finalement  plus  simple et plus sain de  nous attaquer à nos ennemis  intérieurs,  aux facteurs perturbateurs de notre esprit (en l’occurrence ici à la colère qui monte en nous dès que nous nous sentons agressés)  que de guerroyer contre  tous les habitants de la planète.

Si nous réussissons à supporter les paroles malveillantes des autres sans sourciller, si nous parvenons à un degré de maîtrise de notre esprit tel que  la colère ne  puisse plus nous  embraser quelles que   soient   les   circonstances   extérieures,  alors ceux qui   nous agressent verbalement en  seront déstabilisés et finiront bien par se lasser de nous attaquer, car, au fond, la colère n’est-elle pas un aveu d’impuissance et l’ultime  ressource  de  ceux  qui  sont  à  court d’arguments  ?  Si  nous  neutralisons  nos  gestes  d’humeurs et nos accès de colère,  si  nous  gardons  notre  sang  froid  et  notre  calme intérieur en toutes circonstances, cela améliorera notre comportement en société et nous donnera la possibilité d’influencer positivement les autres.

Selon Djé Tsongkhapa, la patience est « la cuirasse sans défaut contre l’arme des paroles désagréables » et «l’ornement suprême de ceux qui possèdent la force».

Les bouddhistes estiment donc que la patience est l’antidote à la colère  et, à  un degré  moindre, à la répulsion-irritation, ces deux facteurs  perturbateurs étant à l’origine de la mauvaise  humeur chronique et de l’impatience du patron vedette qu’un rien irrite au plus au point.

Enfin, les bouddhistes considèrent que toute action engagée doit être impérativement menée à son terme et que, pour y parvenir, il faut posséder la faculté de surmonter les obstacles et les fatigues, donc faire preuve de la troisième forme de patience.

D’après eux, une réflexion approfondie sur les bienfaits de la patience et sur les inconvénients de la colère permet aux individus de développer cette perfection.

Pratique de la patience dans le travail

Tous, à un moment de notre vie professionnelle, nous avons eu à subir le caractère désagréable et querelleur d’un chef, d’un collègue ou d’un client acariâtre. Tous, nous avons souffert de ce genre de situation. Peut-être en souffrons-nous encore. Aussi, ne sera-t-il pas inutile de voir comment rester zen au travail face à un chef, à un collègue, à un client acariâtre. Remarquons d’abord que la propension à  la colère d’un individu  n’est pas  inhérente à sa personnalité, qu’elle n’est pas permanente. Dans la philosophie bouddhique, il est dit que la colère n’est rien d’autre    que    la    manifestation    d’un    des facteurs perturbateurs   secondaires de l’esprit, d’un facteur mental qui perturbe temporairement la bonne marche de l’esprit. Est-il    possible    de    débarrasser l’esprit de ses facteurs perturbateurs, en particulier de la colère qui l’habite parfois ? Au terme d’un raisonnement logique, les bouddhistes répondent par l’affirmative. Leur raisonnement est le suivant.

Il   est   vrai   que   nous   éprouvons   parfois   de   la   colère. Indéniablement, cette colère trouble notre esprit. Sous son emprise, nous  en  venons  à  commettre  des  actes  que  notre  propre  morale réprouve. Pouvons-nous pour autant affirmer que notre esprit et la colère qui le perturbe ne font qu’un ? Non, nous ne le pouvons pas, car, s’il  en était ainsi,  dès notre naissance  nous devrions être continuellement  en colère. Or, ce n’est pas le cas.  Si la colère se manifeste de temps en temps en nous, néanmoins elle finit toujours par disparaître. Elle n’agite pas tous les instants de notre vie. D’un autre côté, est-il possible de soutenir que nous sommes dénués d’esprit ? Non, cela n’est pas possible, car, dès notre plus tendre enfance, nous faisons preuve d’une activité mentale qui se poursuit jusqu’à l’heure de notre mort et qui témoigne de la présence de notre esprit.

Donc, si un esprit nous habite de la naissance à la mort alors que la colère n’apparaît que de façon sporadique, nous pouvons en conclure qu’ils sont bien dissociés. Ce raisonnement valant pour la colère, vaut aussi pour les autres facteurs perturbateurs.

La dissociation entre l’esprit et ses facteurs perturbateurs lui offre la possibilité d’agir sur eux et, à terme, de les éradiquer. Si l’esprit  et  ses  facteurs  perturbateurs  ne  faisaient  qu’un,  étant irrémédiablement  corrompu  par  leur  présence,  il  n’aurait  aucun moyen d’action sur eux. Cette dissociation donne à l’individu qui est affecté de mauvaise humeur chronique l’espoir de s’en délivrer un jour.

La patience du salarié

Le caractère acariâtre de notre chef (ou de notre collègue ou de notre client) n’étant que l’effet de causes qui nous échappent (sachant  que notre  propre  comportement  peut être  l’une de ces causes,  et la mauvaise image  que l’individu a de lui-même en être une autre), il est donc  inutile d’en vouloir à notre chef pour  son comportement   grincheux   tant   que   nous   n’en   connaissons   pas véritablement les causes.

D’autre part, signalons ici que toute réaction d’animosité de notre part à l’égard de sa mauvaise humeur ne ferait qu’empirer la situation.  Pour  nous en convaincre, pratiquons ce que les bouddhistes nomment la méditation « échange entre soi et autrui ». Mettons- nous un instant à la place de cet individu acariâtre qui est notre chef et qui doit être accablé de soucis pour se comporter comme il le fait.

La réaction d’animosité que nous avons à son égard, dirigeons- là contre nous-mêmes. Que ressentons-nous alors en cet instant ? Nous percevons cette animosité comme une menace et, en réponse, nous  ne  pouvons  pas  nous  empêcher  d’éprouver  une  forte  dose d’antipathie envers celui qui nous la témoigne, même si à l’origine, notre mauvaise humeur n’était pas  dirigée contre lui.  Ainsi, notre réaction d’animosité, conjuguée avec sa mauvaise humeur, peut créer les conditions d’une situation authentiquement conflictuelle.

C’est pourquoi, plutôt que de réagir de façon négative, voire agressive, face à la hargne de notre chef (ou de notre collègue ou de notre client), mieux vaudrait essayer d’en découvrir les causes et, dans ce but, avoir une franche conversation avec lui menée selon le principe de la communication dite « assertive », sans haine, sans crainte et sans émotion.

Pour cela, nous procéderons en trois temps.

Tout d’abord, nous nous en tiendrons exclusivement aux faits en   prenant   des   exemples   précis.   Nous ramènerons la chose incriminée, à  savoir  le  caractère  acariâtre de notre patron, à sa dimension purement factuelle, afin d’éviter toute polémique stérile.

Ensuite, nous exprimerons l’émotion que les manifestations factuelles de son caractère acariâtre suscitent en nous. Cette émotion nous appartient, nul ne peut nous la dénier, pas même lui.

Enfin,  nous  préciserons  en  quoi,  pour  de  multiples  raisons objectives  et  facilement  vérifiables,  (ex :  règles  élémentaires  de politesse, conventions  sociales,  contrat  de  travail,  description  de poste, productivité, etc.) un tel comportement n’a pas sa place dans un environnement professionnel. Nous lui expliquerons calmement que dans une entreprise normale, dans laquelle employeur et employés entretiennent des relations de travail normales, un chef n’a pas à faire subir ses humeurs à ses administrés qui, en retour, ne sont pas tenus de les subir.

Au terme de la conversation, nous lui tendrons la perche en lui demandant si son attitude, avérée par des faits précis, ne serait pas le fruit de graves problèmes personnels et nous lui proposerons d’en discuter en dehors des heures de travail si cela peut lui être utile. Tous, nous possédons des défauts et des qualités, lui y compris. Après tout, nous n’avons rien à perdre en délaissant ses défauts (en particulier son caractère acariâtre) et nous avons beaucoup à gagner en nous intéressant aux autres facettes de sa personnalité qui renferment   forcément   des qualités.   Comme le disait le sage : « Intéresse toi aux bons côtés des autres et tu auras beaucoup d’amis. »

S’il s’avère impossible d’établir un dialogue constructif avec lui ou si notre tentative de compréhension de son caractère ne débouche sur  rien,  si  en  dépit  de  tous  nos efforts  il  ne  change  pas  de comportement à notre égard, la meilleure façon de tirer élégamment notre  épingle  du  jeu  consiste  à  voir  en  lui  notre  « professeur  de patience » attitré.

Considérer  les  choses  sous  cet  angle  permet  de  se  tirer  de nombreux mauvais pas. En effet, puisque la patience est une vertu (En l’occurrence, l’une des six perfections) qui contribue efficacement à progresser vers un état d’esprit zen, autant la pratiquer. C’est ainsi que, mû par un tel état d’esprit, le fait d’être confronté à un chef de caractère querelleur peut être considéré comme une chance unique de progresser sur le chemin de la patience, donc de la « zénitude ».

Évidement, il se produira des moments où nous considérerons que ce chef en fait trop, qu’il est vraiment trop déplaisant. Dans ces cas-là, quand nous sentirons la colère monter en nous, mieux vaudra quitter notre bureau sous un prétexte fallacieux (ex : aller boire un café, etc.) et attendre que la pression retombe d’elle-même.

Nous pourrons nous dire aussi qu’après tout, les paroles blessantes prononcées par notre chef ne sont que du vent et qu’il convient de ne pas leur accorder plus d’importance qu’elles ne le méritent.

De plus, nous pourrons nous fixer pour défi personnel de ne pas nous mettre en colère en dépit de ses agissements. Quand nous y parviendrons (à ne pas nous mettre en colère), nous en retirerons alors une grande satisfaction personnelle, nous aurons le sentiment, justifié, d’avoir progressé, de tendre vers une meilleure maîtrise de soi. En répétant souvent l’exercice, nous nous rendrons compte qu’il devient un jeu pour nous et, parvenant à un bon niveau de maîtrise de soi, nous en viendrons à développer de la compassion pour ce chef pitoyable qui doit être accablé de problèmes personnels terribles pour être aussi désagréable.

En pratiquant de la sorte la patience sous la direction de notre professeur particulier, nous ne perdrons pas notre temps.

Avoir un professeur de patience en permanence sous la main, toujours disposé à dispenser ses cours, gratuitement qui plus est, peut   donc   être considéré comme une grande chance et une opportunité de s’améliorer !

Néanmoins,  si  le  fait de considérer  notre  patron acariâtre comme notre meilleur professeur de patience ne nous aidait pas à être plus zen, si  la  persistance  de  son  comportement déplacé perturbait trop notre esprit, alors nous n’aurions plus d’autre choix que de changer de service (dans le cas d’une grande entreprise) ou de changer d’entreprise (dans le cas d’une PME).

Il n’y a pas de honte à cela : comme nous l’avons vu plus haut, dans un environnement naturel, lorsque nous sommes soumis à un « stresseur »,  les  réactions de stress immédiates inhérentes  à notre animalité  nous  préparent à l’attaque ou à  la fuite.  Elles visent à assurer notre survie.  Un moyen radical de supprimer les causes extérieures de stress engendrées par autrui consiste à l’attaquer et à l’éliminer physiquement, ce qui, dans le cadre policé de l’entreprise, n’est évidemment pas admissible !

Alors, à défaut de supprimer autrui, si notre situation devient insoutenable à cause de ce chef acariâtre, la seule solution qui reste à notre disposition consiste à la fuir, à prendre nos distances avec le fauteur de trouble, cela en sollicitant une mutation, en cherchant à changer d’affectation.

Et, en attendant le moment béni de notre départ, intérieurement, nous pouvons toujours tourner notre chef en dérision : c’est gratuit et ça ne fait de mal à personne. S’il nous reproche de ne pas avoir atteint nos objectifs, au moment où il nous sermonne, imaginons-le aux toilettes en train de déféquer. Cela devrait nous permettre de relativiser les choses… « On a le patron (ou les collègues ou les clients) que l’on mérite. » Je dois admettre que certains sont particulièrement vicieux…

En effet, si, par la volonté de notre supérieur hiérarchique, nous sommes placés en situation de concurrence directe avec un collègue possédant des  compétences  comparables  aux  nôtres,  nous  nous appliquerons,  autant  que  faire  se  peut, à démontrer  nos  propres qualités sans agresser ni dénigrer l’autre à la première occasion.

Si notre infortuné collègue en vient à nous adresser des paroles désagréables ou s’ingénie à contrecarrer nos plans, nous garderons la tête froide. Nous essaierons de ne pas nous emporter, car, dans ce cas-là, succomber au feu de la colère aurait pour conséquences immédiates d’abonder dans le sens du chef, de troubler notre calme intérieur, d’affaiblir nos capacités à argumenter et à défendre notre position, et d’envenimer inutilement les choses.

En tout cela, nous pratiquerons la perfection de la patience et nous nous comporterons de façon responsable.

Le chef de l’entreprise surmonter ales obstacles et les fatigues inhérents à   sa fonction. Il laissera aux salariés le temps de s’approprier les valeurs de l’entreprise.  Il  supportera  l’agressivité des  activistes,  plus  au  service  des  intérêts  politiques  du  syndicat qu’ils  représentent  qu’à  celui  de  leur  entreprise. Il endurera les critiques des clients de mauvaise foi. Il ne déchargera pas son stress sur ses proches collaborateurs et sur les salariés. En s’abstenant de céder à la colère, il évitera de prendre des décisions hâtives sous son emprise.  Il  développera   un   climat   calme   et   serein, et un environnement propice au travail au sein de l’entreprise. Par ailleurs, il attendra que la dernière réorganisation en date qu’il a décrétée se mette en place, se rode et porte ses fruits avant d’en changer.

Toute organisation, pour peu qu’elle ne soit pas ubuesque, finit par fonctionner si on lui en laisse le temps. Changer d’organisation tous les ans, voire tous les six mois comme cela peut se voir dans certaines sociétés, ne sert donc à rien si ce n’est qu’à compliquer les problèmes et à retarder leur résolution.

Plutôt que de focaliser ses forces de ventes sur le court terme, de  « traire » les  clients  de  la «base  installée » et  de pratiquer  la politique  de la «terre  brûlée »,  il  leur  accordera  un  répit  pour reconstituer  un portefeuille  d’affaires (en organisant  par exemple une campagne de prospection  téléphonique,  une  campagne  de publicité-produit dotée de coupon-réponse,   des   événements générateurs de nouveaux contrats, etc.) qui constituera le viatique de l’entreprise en attendant la sortie du nouveau produit.

Ainsi, il pratiquera la perfection de la patience et se révélera exemplaire.

Vous souhaitez en savoir plus ?

Cet article est un extrait de l’excellent ouvrage «Le Meetchong» aux éditions kahunavision.

Féru de la religion bouddhiste, il nous transmet, dans un style limpide et pratique des postures pour résister au stress de la vie en grande entreprise.

Pamphlet de sa vie en grande entreprise, Patrick JAGOU nous livre avec son sens de l’humour et de l’autodérision des anecdotes truculentes. Ce volet à lui seul vaut le détour !

Dans un troisième volet, l’auteur propose un guide pratique aux cadres désireux de se libérer du travail en grande entreprise ? C’est ce qu’il appelle la voie du Meetchong.

Synopsis du livre

Ce n’est un secret pour personne, l’entreprise qui rend malade est elle-même très mal en point. Divers maux l’accablent et lui font traverser une crise dont la gravité est sans précédent depuis la deuxième guerre mondiale. Les économistes et autres conjoncturistes se perdent en analyses contradictoires. Les formations politiques de tous bords qui se succèdent au gouvernement montrent leur incapacité à apporter des solutions globales à cette crise. Le patronat ne sait plus à quel saint se vouer. Conséquences durables de cette période critique, le moral des cadres est au plus bas. Hier impliqués et dynamiques, ils sont aujourd’hui stressés, assaillis de doutes, démotivés, déstabilisés, aigris. Pire, ils rejettent les valeurs de l’entreprise et ne croient plus aux vertus traditionnelles du travail. Nos sciences humaines occidentales auraient dû remédier à leur « blues « . Malheureusement, bien trop récentes, elles en sont incapables. Quant à nos traditions, trop sclérosées, elles n’ont pas supporté le choc de Mai 68 et ont abandonné l’Homme à son angoisse existentielle et à ses turpitudes. Que faire ? Explorer de nouveaux chemins ! La « voie du Meetchong  » exposée dans ce livre se compose d’un savant mélange de logique cartésienne, de philosophies extrême-orientales et de techniques américaines de marketing stratégique. Partant du constat que le travail devient souffrance dès qu’il se trouve réduit au moyen de percevoir un salaire servant à financer l’achat à crédit de biens de grande consommation, à payer des impôts et divers frais incompressibles, elle s’adresse aux cadres désireux de se libérer de leur condition de salariés. Il n’est plus une piste à négliger lorsqu’on sait que la sinistrose et le niveau d’irréductibilité du chômage qui pèsent sur les pays industrialisés du vieux continent atteignent un degré tel qu’une hypothétique relance de la consommation ne suffit plus à les combattre et qu’ils menacent jusqu’à la cohésion de la société.

L’auteur

Né en 1955, Patrick Jagou est titulaire d’un diplôme d’ingénieur ENSAM. Après ses études, il a purgé une peine de vingt et un ans de travaux forcés en entreprises multinationales américaines qui, dans son esprit, représente «le temps de la souffrance». Puis, pendant six années qu’il nomme «le temps de la réflexion », il a connu l’exil sur l’Île de Taïwan où il a eu l’opportunité d’approfondir ses connaissances en matière de philosophies extrême-orientales dont il avait entrepris l’étude dès 1988. Enfin, depuis son retour en France effectué à la mi-2007, est venu pour lui «le temps de l’action ». De fait, il appartient au nouveau courant des «ingénieurs humanistes» qui cherchent en dehors des sentiers battus des remèdes novateurs aux maux des salariés.

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Comment construire son plan de communication

Lundi, 14 mars, 2011

Comment bâtir un plan de communication pour bien vendre ses idées ou ses produits et garantir la réussite de ses projets ?

La plupart des échanges échouent en raison d’une mauvaise compréhension des attentes de l’autre ou d’une mauvaise définition de ses propres objectifs. Hermagoras et Dilts nous ont offert une approche structurante que j’ai complété dans le modèle de communication 3C3.

Le modèle d’Hermagoras

Le rhéteur Hermagoras de Temnos qui a vécu au Ier siècle avant J.C. définit sept pôles d’intérêt qu’il nomme des circonstances et qui portent sur la personne (Qui), l’acte (Quoi), le temps (Quand), le lieu (Où), la cause (Pourquoi), la manière (Comment), le moyen (Avec quoi). Le plan de communication doit couvrir les sept niveaux.

Les niveaux logiques de Dilts

Remis en lumière par Gregory Bateson, Robert Dilts formalise de manière pratique cette approche dans le cadre des études en PnL (Programmation Neurolinguistique). Ces mécanismes s’appuient grandement sur le schéma d’Hermagoras qu’il découpe en 6 niveaux. Dilts considère qu’un individu tend à porter son attention de façon quasi exclusive sur un seul niveau. Se préparer à communiquer, c’est définir sur quel niveau logique l’individu entend porter son intention. Dilts apporte une dimension hiérarchique des six niveaux qui sera largement déclinée dans la stratégie d’entreprise sous la méthode MOST (Mission, Objectif, Stratégie, Tactiques).

Niveaux Logiques de Dilts

Intention

Enjeux

Vision

Pour Qui, Pour Quoi ?

Buts

Identité

Qui ?

Mission

Valeurs et Croyances

Pourquoi ?

Valeurs, Culture, Motivation, Limites, Objectifs

Capacités et Compétences

Comment ?  Combien ?

Stratégie, Ressources disponibles

Comportement

Quoi ?

Comportements, Tactiques, Procédures

Environnement

Où, quand, avec qui ?

Forces, Contraintes, Opportunités, Plan d’actions

Son approche est assez complémentaire des attentes de Maslow. Ses six niveaux logiques pourraient se résumer en une phrase :

« Quelle est la vision de ma démarche (Pour qui je veux être utile), quel but je souhaite atteindre (Pour quoi je veux être utile), quelle est mon identité (Qui je représente et le sens de ma mission), quelles sont les valeurs (Pourquoi  ma mission est importante et quels sont mes objectifs), quelles sont mes capacités et compétences à le faire (Comment le faire, stratégie d’approche), quel comportement cela implique (Quoi faire, avec quelles tactiques), et dans quel environnement (Quel est le contexte et le plan d’actions, où, quand, avec qui).

Les 9 niveaux logiques de l’approche 3C3

J’ai démontré dans de précédents articles qu’une communication réussie balaye les trois dimensions mentale, émotionnelle et instinctive. Chacune de ces 3 dimensions est redistribuée vers un intérêt pour Soi, pour l’autre ou pour le projet. Ces neuf dimensions qui conduisent au modèle de la communication 3C3 sont au centre des trois ouvrages de techniques de vente et de communication que je propose. Je vais montrer comment utiliser efficacement les travaux d’Hermagoras et de Dilts avec le modèle 3C3.


Priorité

Moteur

Intérêt

Pole d’intérêt

Mental

1

Savoir

Pourquoi

Les idées

2

Valoir

Pourquoi

Les valeurs

3

Avoir

Combien

Les objectifs

Emotionnel

4

Pourvoir

Pour qui

Personnes

5

Falloir

Quand

Le temps

6

Voir

Les lieux

Instinctif

7

Pouvoir

Avec qui

La hiérarchie

8

Devoir

Quoi

Les choses

9

Vouloir

Comment

Les processus

Chacun privilégie naturellement un pole d’intérêt parmi les neuf. Dans le cadre d’une relation, la transaction peut porter de façon délibérée sur un niveau. On doit prendre en considération qu’on peut ne pas être en phase avec celui de son interlocuteur.

Le plus sûr moyen d’atteindre une communication réussie est de balayer chacun des neuf pôles d’intérêt et l’interlocuteur réagira naturellement sur son centre personnel. Un processus de communication complet et efficace prend en considération les neuf niveaux.

Les trois premiers niveaux pilotés par le mental sont orientés vers la stratégie.

Le mental guide la vision stratégique sur trois dimensions. Dans cette dimension, le sujet se préoccupe des idées, des valeurs et des choses.

  1. Idéal. Pour Quoi (Quel est l’intention du projet) ?

Pour quoi l’individu veut-il être utile ? Ce niveau d’ordre spirituel s’interroge sur la finalité et la vision de la relation que l’on souhaite établir. Comprendre son but, c’est comprendre la contribution que vous voudriez apporter aux autres, pour quelle raison sont-ils intéressés, quels avantages en dégageront-ils, quelles forces personnelles les conduisent ?

  1. Croyances et valeurs. Pourquoi ?

Les valeurs et croyances positives ou négatives issues de notre culture et de notre personnalité expliquent ce qui nous pousse à agir et pour quoi nous faisons les choses. Ils nourrissent notre motivation à agir ou à rester inactif. Le système de croyances définit la nature de nos objectifs. Quels sont les moteurs de notre motivation qui nourrit nos croyances, et ceux qui restreignent notre ambition ?

  1. Les objectifs. Combien ?

Quel est l’impact du projet en termes de résultat. Le projet en vaut-il la peine et sait-on en mesurer le résultat ? A quelle hauteur mettons nous le curseur ? La vision du projet se détermine en termes d’objectifs chiffrés.

Les trois seconds niveaux pilotés de façon subjective par l’émotion sont d’ordre tactique.

Les émotions portent une dimension subjective par rapport aux personnes, au temps et aux lieux.

  1. Les personnes. Pour Qui ?

L’intérêt des personnes est au cœur des priorités. Qui est concerné par le projet est quelles sont les motivations de chacun des partis de s’y engager ? Notre comportement favorise t’il l’atteinte de nos objectifs ? Le comportement défini les tactiques d’approches directes, frontales, fuyantes, consensuelles, indirectes.

  1. Le temps. Quand ?

L’échéance et l’ordre des priorités est du domaine subjectif. Pourquoi notre interlocuteur aurait-il avantage à s’intéresser au projet maintenant ? L’échéance peut-être conduite par des contraintes externes, les lois du marché ou les échéances personnelles du vendeur. Une bonne communication passe par la compréhension de l’environnement de son interlocuteur. Le projet est-il conduit par contraintes temporelles ou par les nôtres ?

  1. Les lieux. Où ?

La notion de lieux détermine l’étendue géographique du projet. Où doit commencer le projet et quelle est sa dimension géographique ? Est-elle locale, distribuée ou bien internationale ? Gardons à l’esprit qu’il est plus facile de faire aboutir un projet local pour lui donner progressivement de l’ampleur.

Les trois derniers niveaux sont pilotés par la dimension opérationnelle.

La dimension instinctive conduit à l’action de façon pragmatique. Que fait-on, Comment et avec qui ?

  1. La hiérarchie. Avec qui ?

Du coté de notre interlocuteur, est-il décisionnaire, utilisateur ou conseiller ? Où sont les experts techniques ou financiers ? De quelles ressources disposons-nous et comment les utiliser pour valoriser le projet ? Quels sont les acteurs à inclure dans le projet pour lui donner réalité ?

  1. Les choses. Quoi ?

Par quel produit ou solution répondons-nous concrètement au projet ?

Quelles sont ses caractéristiques, ses avantages, ses bénéfices ?

  1. Le processus. Comment ?

De quelle manière allons faire aboutir nos idées ? Le processus utilise des règles, des capacités et des compétences qui demandent à être aiguisés. Le processus se décompose sous forme d’un plan d’actions.

Si vous suivez les principes de la méthode 3C3 à la lettre, vous vous assurez le succès de toutes vos entreprises.

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Vous souhaitez lire la suite de cet article et découvrir comment conjuguer la quintessence des techniques éprouvées dans une méthode structurée et évolutive pour répondre aux nouvelles exigences du marché ?

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5 clés pour surmonter le «NON» du client

Vendredi, 13 novembre, 2009

Celui qui n’a jamais surmonté le « NON » n’a jamais vendu !

Le non du client est une porte encore ouverte. Voici quelques clés pour garder le lien.

1 Utiliser l’humour.

C’est une  tactique pour désamorcer la tension déclenchée par un non et déplacer la conversation vers l’étape suivante.

Par exemple, répondre « Merci pour ce Non. C’est ce que j’entends toujours avant qu’on me dise Oui »…. Ou bien « C’est votre dernier mot ? ».

2-Poser toujours et encore des questions.

Demander toujours pourquoi encore et encore, jusqu’à en découvrir le sens caché.

Pourquoi avez vous besoin de mettre ce service en place ?…

Poser assez de questions pour que votre prospect puisse constater que vous voulez l’aider.

3-Énumérer toutes les incidences des bénéfices que vous offrez.

Si vous n’avez rien à mettre dans la liste, alors vous ne méritez pas cette vente. Pour faire n’importe quelle affaire, vous devez offrir plus de valeur que ce que vous vendez.

4-Demander à son prospect de n’acceptez un « NON» qu’après avoir écouté deux appels clients.

Vous ne pouvez pas toujours vaincre la résistance d’un prospect, alors aidez vous d’un tiers. Demandez lui d’appeler deux de vos clients qui vous ont dit « NON » également au début. Il sera certainement prêt à écouter un de vos clients.

5-Découvrir ce que le prospect achète et quels sont ses critères de décision.

Peut-être n’obtiendrez vous pas cette vente, mais en connaître les raisons c’est déjà se préparer pour une nouvelle vente. 
Bonnes ventes !

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