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La prevision des ventes

Lundi, 2 mai, 2011

La définition de l’objectif est un élément déterminant dans l’efficacité du commercial. Alors comment définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et mesuré dans le Temps). Il n’y a pas de recette miracle, car il est le fruit du standard de la profession ainsi que de l’analyse des spécificités de son propre marché. L’objectif potentiel dépend du facteur intangible de nombre de jours de visites, de 2 facteurs dépendant du marché, d’un facteur dépendant de l’entreprise, et d’un facteur dépendant du niveau de performance du commercial (facteur de commissionnement).

 

 

 

La maîtrise de son processus de vente passe par le contrôle de son pipeline selon le modèle 3C3. Cet outil de pilotage fournit une aide précieuse sur la gestion de son temps.

Dans notre exemple précédent, le vendeur doit réaliser 750 K€ en 50 commandes (dont la moitié sur la base installée) avec une valeur moyenne de 15 K€.

Si l’on considère la déperdition standard à chacune des étapes, pour respecter son engagement de 25 nouvelles commandes, il est conduit de réaliser 278 visites, dont 27 pour finaliser les projets, 31 pour négocier les projets, 50 à argumenter, 62 à qualifier l’opportunité et 83 à détecter les pistes.

La réalisation de son objectif impose 278 transactions commerciales (83+62+50+31+27+25).

La vente est une question de volume, et ce qui sort dépend de ce qui y est entré.

S’il entend sortir en commande du pipeline 750 K€, il doit rentrer en portefeuille dans la même période 1 625 K€ (1 250 K€ de nouvelles affaires auxquelles s’ajoutera les 375 K€ de renouvellement). C’est-à-dire qu’il doit rentrer chaque mois, un peu plus de deux fois le montant de son réalisé mensuel.

L’analyse de l’entonnoir indique immédiatement les niveaux de faiblesses et le degré d’atteinte de l’objectif. Il doit à la fois veiller à maintenir l’entonnoir à un volume constant, et franchir chacune des étapes le plus rapidement possible.

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Bien gérer son temps avec les 9 lois du temps

Jeudi, 10 mars, 2011

Le temps est la denrée la plus rare et la plus précieuse que nous pouvons maîtriser. Alors comment un vendeur peut-il rendre son temps utile ?

J’ai montré dans les précédents articles comment utiliser efficacement le modèle 3C3 pour bien vendre ses idées et ses produits. Nous allons appliquer la méthode pour une meilleure gestion du temps au cours des étapes de vente en appliquant les neuf lois du temps.


Les 9 lois de la gestion du temps

La vente procède de trois phases de séduction pour connaître, de logique pour convaincre et de persuasion pour conclure. Chacune de ces trois phases est décomposée en 3 étapes dont chacune exige une qualité spécifique. L’usage de chacune de ces qualités a un impact direct sur la maîtrise du temps.

Phase


Etape

Compétence

Qualité requise

Loi du temps

Connaître

1

Construire

Préparation

Patience

Lakein

2

Communiquer

Prospection

Estime de Soi

Parkinson

3

Contacter

Découverte

Assertivité

Fraisse

Convaincre

4

Collecter

Qualification

Ecoute

Laborit

5

Confirmer

Reformulation

Empathie

Eisenhower

6

Convaincre

Argumentation

Enthousiasme

Pareto

Concrétiser

7

Coopérer

Négociation

Gérer ses émotions

L’ecclésiaste

8

Conclure

Conclusion

Encourager

Mackenzie

9

Consolider

Fidélisation

Humilité

Murphy

Principe de Lakein, ou la réflexion précède l’action.

Connue également sous la loi de Lawyer, Alain Lakein explique qu’instinctivement l’action l’emporte sur la réflexion et qu’un objectif non défini dans le temps prend toujours du retard. Il s’agit donc de lutter contre ses habitudes : La réflexion précède l’action dans le succès d’une tâche.

Avant de se lancer tête baissée dans un projet, on commence par la planification. La patience est donc la clé de voute de la réussite. Planifiez votre travail, et exécutez ensuite seulement tout le plan et rien que le plan. La précipitation fait perdre du temps. La mesure du temps garanti sa maîtrise et le contrôle de l’action.

Principe de Parkinson, ou loi de l’expansion du temps.

Parkinson montre que le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible. Plus on dispose de temps, plus il prendra de temps. Il faut donc se fixer des échéances. Selon le Principe de Carlson, ou la loi des séquences homogènes, la chronologie des évènements est trompeuse. Le temps perdu à cause d’une interruption est plus long que l’interruption, et effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le fractionner.

Les taches ingrates comme la prospection font appel à l’estime de Soi, sous peine de faire un mauvais usage de son temps. Sans estime de Soi, on se laisse aller à occuper le temps par des futilités, en passe temps ou en rituels. En appliquant le principe de Carlson, on renforce son estime de Soi, car on concentre alors ses efforts sur sa mission, on repousse la procrastination et on termine dans les temps les taches pénibles.

Principe de Lakein, ou la réflexion précède l’action.

Connue  également sous la loi de Lawyer, Alain Lakein explique qu’instinctivement l’action l’emporte sur la réflexion et qu’un objectif non défini dans le temps prend toujours du retard. Il s’agit donc de lutter contre ses habitudes : La réflexion précède l’action dans le succès d’une tâche.

Avant de se lancer tête baissée dans un projet, on commence par la planification. La patience est donc la clé de voute de la réussite. Planifiez votre travail et exécutez ensuite tout le plan et seulement le plan. La précipitation fait perdre du temps. La mesure du temps garantit sa maîtrise et le contrôle de l’action.

Principe de Parkinson, ou loi de l’expansion du temps.

Parkinson montre que le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible. Plus on dispose de temps, plus il prendra de temps ; il faut donc se fixer des échéances. Selon le principe de Carlson, ou la loi des conséquences homégènes, la chronologie des évènements est trompeuse. Le temps perdu à cause d’une interrruption est plus long que l’interruption, et effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le fractionner.

Les tâches ingrates comme la prospection font appel à l’estime de Soi, sous peine de faire un mauvais usage de son temps. Sans Estime de Soi., on se laisse aller à occuper le temps en futilités, en passe temps ou en rituels. En appliquant le principe de Calson, on renforce l’image de Soi, car on concentre ses efforts sur sa mission, on repousse la procrastination et on termine dans les temps les taches pénibles.

Principe de Fraisse, ou la perception relative du temps.

Plus une activité est intéressante plus elle parait brève. Le temps d’attente semble toujours plus long. La notion du temps est donc subjective et soumise au niveau de motivation, c’est aussi pourquoi on a avantage à commencer par les tâches désagréables.

L’étape de premier contact dans la vente exige une forte assertivité. Mais celle-ci est bien souvent ébranlée par la qualité de la relation. On a tendance naturellement à prolonger plus que nécessaire un entretien courtois, et d’abréger un entretien qui ne nourrit pas notre plaisir. Le principe de Fraisse doit nous aider à relativiser la dimension subjective des relations afin de consacrer la pleine attention.

Principe de Laborit, ou la loi du Moindre effort.

Nous privilégions ce qui plait avant ce qui déplait, le facile avant le difficile, le rapide avant le lent, ce que nous connaissons avant l’inconnu. Cette tendance naturelle pousse à la procrastination (Pourquoi faire aujourd’hui ce qu’on peut faire demain ?) On privilégiera donc l’important avant le plaisir, en éliminant en particulier les mangeurs de temps qui vous détournent de vos objectifs. On peut le décliner par le Principe d’Illich et Adref qui dit qu’après un certain temps, la productivité décroît. Pour tenir compte de ses rythmes biologiques, on traite le plus important en priorité.

Dans le contexte de la vente, l’étape de qualification fait bien entendu appel aux capacités d’écoute. Mais écouter quoi ? Ce qui nous fait plaisir ou ce qui est utile ? Les émotions ont un impact direct sur notre perception par rapport au temps, incitant à une écoute sélective. On retient facilement les moments agréables, alors qu’on déforme ou on élude les informations trop techniques ou contraignantes. La meilleure manière de réduire les filtres passe par la prise de notes pour ne pas surcharger la mémoire. Elle la soulage, développe l’esprit de synthèse et évite la dispersion mentale.

Loi d’Eisenhower, ou l’urgent l’emporte sur l’important.

La tendance naturelle est de donner la priorité à la tache la plus récente. Savoir distinguer l’important de l’urgent est la clé de l’efficacité, et pour ce faire, il faut définir ses priorités.

L’étape de reformulation est essentielle dans le processus de vente. Par son empathie, le vendeur restitue le ressenti et les attentes de son interlocuteur. Le danger est grand de ne restituer que la dernière information ou bien seulement les informations qui nous concernent en occultant les préoccupations de l’autre. Il s’agit dans cette étape de synthétiser sans le déformer l’essentiel de l’entretien.

La loi de Pareto, ou Loi des 80/20.

80% des résultats sont issus de 20% des efforts, ce qui signifie que 80% du temps passé n’est pas productif. Il faut savoir concentrer son énergie sur l’essentiel.

L’étape de l’argumentation exige un fort enthousiasme de la part du vendeur afin de transmettre leur conviction. Mais l’enthousiasme conduit bien souvent à un excès de zèle, le vendeur se laisse aller à faire valoir tous ses avantages, ce qui est contre productif. Il doit concentrer exclusivement son argumentation sur les attentes exprimées, ce qui représente bien souvent moins de 20% de la palette de ses arguments.

Principe de l’ecclésiaste, « Un temps pour toute chose sous les cieux »

La vie est ainsi faite qu’elle équilibre les bons et les mauvais moments. Il faut s’impliquer dans les phases difficiles et prendre le recul nécessaire pour profiter aussi des bons moments.

L’étape de négociation impose de gérer ses émotions, puisqu’elle suscite naturellement des tensions. Il est indispensable de ménager des rituels au cours de l’entretien pour sortir des tensions et maintenir une qualité de relation. L’objectif seul n’est pas une finalité. Il doit s’accompagner d’une qualité dans la relation.

Loi de Mackenzie, ou privilégier le nécessaire au superflu.

La volonté de perfection incite toujours à peaufiner et repousser l’échéance. Le mieux est l’ennemi du bien, aussi il faut estimer son niveau d’exigence et s’y tenir sans vouloir le dépasser.

Des deux lois précédentes, on relève que le cerveau arbitre entre urgent et l’essentiel, entre l’important et le superflu.

La loi de Murphy, ou loi de «l’emmerdement maximal».

«Ce qui peut mal tourner tournera mal, par conséquent une tâche prend toujours plus de temps qu’on ne le prévoie». Nous sous-estimons le temps nécessaire à la réalisation de l’objectif, ce qui engendre des courses poursuites. Toute chose prend toujours plus de temps qu’on ne l’avait prévu.

Le projet ne sera réellement gagné que lorsque le client sera satisfait. L’étape de mise en œuvre exige une grande humilité. La loi de Murphy se dévoile régulièrement dans l’étape de déploiement de son projet. La durée de mise en œuvre est bien souvent sous estimée ainsi que les aléas rencontrés. La loi de Murphy nous rappelle que les problèmes sont dans l’ordre des choses et qu’il faut garder toute sa sérénité pour les surmonter.

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Conduire son Plan Stratégique

Lundi, 25 janvier, 2010

« Quand je suis pressé, je me pose et je réfléchis ».


La nouvelle ère de la globalisation accélère les échanges, raccourcit le cycle de vie des produits, accroit chaque jour la concurrence. Aujourd’hui leader sur son marché, l’entreprise  peut se voir évincée demain. Elle est conduite à des changements désormais permanents afin de s’adapter aux nouvelles règles économiques. Dans ce contexte, la planification stratégique est une phase incontournable du lancement d’année.

1-     Le contexte

La ligne stratégique de l’entreprise établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque année, suivie par l’établissement d’un plan tactique et opérationnel. Seules les entreprises qui mettent en place les outils d’analyse stratégique et tactique efficaces tirent leur épingle du jeu face à la violence des mutations économiques. Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de direction dans la conduite du changement. La planification stratégique se décline sous trois formes : la conduite du Plan stratégique passe d’abord par une vision stratégique, déclinée sous forme tactiques et opérationnel dans le Plan d’Actions Commercial et le Plan de Compte pour les comptes ou marchés stratégiques.

Le Plan Stratégique

Le Plan Stratégique de l’entreprise conduit au niveau du comité de direction définit les orientations de l’entreprise, la Mission, la Vision, les Buts.  Défini généralement sur trois ans, le Plan Stratégique est réajusté chaque année.

Le Plan d’Actions Commercial (PAC)

D’ordre tactique et conduit par l’équipe commerciale, le Plan d’Actions Commercial définit la manière d’exécuter le plan stratégique, de façon à atteindre les objectifs. Le Plan d’action commercial est défini systématiquement chaque année.

Le Plan de Compte ou marché.

Le Plan de Compte est dédié aux comptes stratégiques (ou marché) de l’entreprise. En ligne avec la vision stratégique de l’entreprise et tactique du PAC, il délivre un Plan d’actions opérationnel.

Si le recensement de l’état des lieux est réalisé en interne, avec un éventuel soutien externe, la conduite de ces trois plans se réalise par sessions de 2 jours avec les parties prenantes. Un modérateur externe doté d’une méthode éprouvée apportera la productivité nécessaire à la dynamique du groupe.

Vous trouverez ci-dessous les grandes lignes de la méthode 3X3 éprouvée dans le pilotage de plans stratégiques, tactiques et opérationnels. Le modèle se décompose selon 3 phases  Connaître le contexte, construire le plan, concrétiser le plan. Chaque phase est décomposée en 3 étapes définies ci-dessous

2-     Le choix de la méthode

Que ce soit pour le plan stratégique le l’entreprise, le plan d’action commercial ou le plan de compte, notre méthode 3X3 s’appuie sur la pyramide de DILTS et le modèle d’Hermagoras.

strategie



1-     Préparation

La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la direction.

Quelles sont les échéances, qui est concerné, quelle méthode utiliser, avec qui le faire, pour quels groupes de travail ?

2-     Etat des lieux

Avant toute chose, il est nécessaire de faire un état des lieux afin de comprendre la situation présente. A qui a-t-on vendu, quels sont nos principaux clients, qu’ont-ils acheté, combien, quand, où, comment ? Cette phase sera d’autant plus rapide que l’entreprise se sera dotée d’un tableau de pilotage adapté.  L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettront de se « benchmarker» au marché.

3-     Analyse des écarts

Muni des éléments d’informations adéquats, les groupes de travail procèdent à une analyse qualitative et quantitative par rapport aux objectifs afin de mesurer les écarts et les nouvelles orientations du marché. Cette phase permet de répondre au Pourquoi nous en sommes là, comment s’oriente le marché et quelles sont nos capacités à nous y adapter.

4-     Etude des opportunités

Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché avec les outils de sélection de type SWOT, PIMS,…

Cette phase prend en compte l’analyse des risques et menaces de l’évolution de l’environnement, de la  réglementation, du marché, de la clientèle, de la concurrence, de la technologie et des partenaires.

La phase d’analyse débouche sur une sélection qui qualifie la proposition de valeur et les orientations retenues parmi les multiples possibilités. Elle met en œuvre des outils de sélection de type Domaine d’Activité Stratégique du BCG, matrice de Porter, Forces compétitives ABC de Mc Kinsey, A.D Little, Benchmarking de Clarkke & Brennan, analyse du SRI.

5-     Choix stratégiques

La sélection des opportunités oriente vers une vision claire; des valeurs partagées; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques. Les choix stratégiques répondent au Pour quoi et Pour Qui le faire.

6-     Choix tactiques

L’entreprise en fonction de ses capacités et des chantiers sur lesquels l’organisation entend se concentrer met en œuvre les choix tactiques afin de réduire l’écart entre la situation où l’organisation se trouve, et celle qu’elle entend  atteindre. Les choix tactiques répondent au comment le faire. Le projet s’accompagne de l’identification de la nouvelle structure et du « Business Model» associé afin de définir les attributs de sa proposition de valeur et d’adapter son savoir faire et ses compétences.

7-     Plan d’actions

Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction  de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quel moyens.

8-     Mettre en œuvre

La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement ou de formation.

9-     Le suivi, une étape indispensable

Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. La rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard

Le détail de la méthode

1-     Préparation

La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la Direction Générale.

La Direction convient avec le consultant des objectifs attendus, de la nature des travaux et des investigations de chacun des plans. Elle définit les participants aux groupes de travail, les échéances, la méthode utilisée et la planification des opérations.

2-     Etat des lieux

Ce diagnostic est, dans un premier temps, d’ordre interne afin de recenser le chiffre d’affaire et marge par ligne de produits, marché, clients, géographie, canaux de distribution ; le nombre de commandes en volume, unités d’œuvre marché, client, géographie, canaux de distribution. La valeur moyenne des commandes, renouvellement, progression des principaux clients.

Le diagnostic porte également sur un passage en revue du fonctionnement interne de l’organisation (Nombre d’affaires gagnées, traitées, perdues, abandonnées) et la productivité commerciale (opérations marketing, Nombre de leads, propositions, visites, résultat par commercial, cycle de vente), l’état des relations de l’écosystème, l’état des relations fournisseurs (commandes passées, cycle d’achat, accords).

L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettra de se « benchmarker» au marché. Le recensement externe porte sur les grandes tendances du marché, les habitudes d’achat des clients et leur comportement, l’évolution de la concurrence de leur offre et de leur positionnement.

3-     Analyse des écarts

L’analyse de l’état des lieux par rapport aux objectifs  dégage une orientation de l’entreprise face à son marché en terme de part de marché (croissance CA), de rentabilité (croissance marge, valeur moyenne des commande), de productivité (CA par vendeur, par unité de production). Le paramètre temps est pris en considération (évolution du cycle de vente, ration commandes/leads, temps de décision, fidélité client, réassort, upside, délai de recouvrement.

Dans la phase d’analyse des risques, on utilise l’outil PESTEL pour qualifier les risques auquel l’entreprise est confrontée, d’ordre Politique (régulation, dérégulation), Economique (outsourcing, tarification, nouveaux modèles de distribution), Social (temps de travail, vieillissement, culturel…) Technologique (innovation, sourcing nouvelles annonces constructeurs), Environnemental (Ecologie), Légal (nouvelles règlementation telles que Sarbane Oaxley)

4-     Etude des opportunités

Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché. Le SWOT est un outil puissant d’audit et de décodage pour identifier les forces (strenghs) et faiblesses (weakness) internes de l’entreprise, ainsi qu’une analyse externe afin de comprendre les menaces (Threats) et les opportunités (Opportunities) auxquelles l’entreprise est confrontée.

Les forces et faiblesses de l’entreprise peuvent se décliner sur l’offre produit, le niveau de service (délai, qualité…),  les alliances, la relation client…

Les contraintes du marché et des menaces de l’environnement concurrentiel sont classées selon le schéma de Porter (Intensité de la concurrence, Nouveaux entrants, Pouvoir de négociation des clients, Pouvoir de négociation des fournisseurs, Produits de substitution).

Les outils du BCG (Vache à lait, Vedette, dilemme, poids mort) sont utilisés pour l’analyse de la gamme de produits

La matrice ABC de Mc Kinsey est le support d’analyse et la segmentation clientèle et des opportunités des domaines d’activités sectoriels. Quelles sont les opportunités en synergie avec l’activité ?
Quelles offres ont leur place sur le marché, quelles sont les valeurs ajoutées, quelles sont nos différenciations face à la concurrence ?

Ces deux outils conduisent à  exclure, atténuer, renforcer ou créer de nouvelles lignes.

On compare ensuite les différents scénarios selon une table  multicritères en fonction de paramètres sélectionnés (couts, performances, rendement, qualité, innovation, faisabilité, risque…).

5-     Choix stratégiques

La sélection des opportunités oriente vers une vision claire; des valeurs partagées; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques.

La vision tient compte de l’ambition des dirigeants de se positionner dans son environnement (leadership technologique, économique, commercial ou qualitatif…), Quelle image l’entreprise  entend elle projeter pour éclairer sa visibilité ?

La Direction veille à développer son activité afin de soutenir sa vision.

Les valeurs tiennent comptent  des préoccupations soit d’ordre interne (respect des collaborateurs), soit externe (respect du client, de la société, de l’environnement…).
Les valeurs sont le ferment de la cohésion du groupe. Plus elles sont partagées, plus forte sera la motivation et la dynamique du groupe.

La mission consiste en la manière particulière dont l’organisation cherche à confirmer sa vision, et quelle contribution elle entend apporter (Pour qui et à qui sont destinées les activités qui y participent).

Si la mission et les valeurs sont définies sur le long terme, les buts évoluent avec l’environnement. (Pour quoi : Etre le premier acteur du marché avant trois ans).

Objectifs

Les objectifs d’une organisation correspondent, à des données quantitatives SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et définis dans le Temps) qui adressent la marge, la part de marché, la satisfaction client, l’innovation, la satisfaction collaborateurs.

Chantiers stratégiques

Les chantiers stratégiques définissent les orientations nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Par exemple, si tel groupe entend devenir leader économique, il peut envisager un projet de fusion acquisition. Les chantiers stratégiques sont conduits par les objectifs à court ou moyen terme.

6-     Choix tactiques

L’entreprise adapte sa structure et son « Business Model » afin de définir les attributs de sa proposition de valeur en terme de produits-services, d’image que le groupe entend dégager, et de mode de relations avec ses clients selon les 6 critères de Chesbrough et Rosenbloom :

  • Articuler la proposition de valeur
  • Identifier un segment de marché
  • Définir la structure de la chaîne de valeur dans l’entreprise
  • Spécifier les mécanismes de génération de revenus
  • Définir la position de l’entreprise dans la chaîne de valeur externe
  • Formuler une stratégie concurrentielle

L’organisation interne ainsi que les processus peuvent-être remodelés à l’issue du Plan Stratégique.

7-     Plan d’actions

Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction  de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quel moyens. Cette opération fastidieuse  consiste à un découpage au plus fin des axes tactiques sous forme d’algorithme. Celui-ci-peut éventuellement  être gérer sous forme de PERT si les tâches sont nombreuses et traitées en parallèle.

8-     Mettre en œuvre

La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement, d’un plan de formation ou de recrutement :

  • Gérer au quotidien les individus et/ou équipes,
  • Gérer le processus de résolution des problèmes,
  • Manager les projets,
  • Développer en continu,
  • Développer la force de vente,
  • Développer les Ressources Humaines,
  • Développer des produits nouveaux,
  • Tester les processus.

9-     Le suivi, une étape indispensable

Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. la rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard).

1 Surveiller les délais. Vérifier le planning annoncé, c’est la clé de succès du plan.

2 Vérifier le contrôle d’activité. Le contrôle de l’activité conduit à relever périodiquement (mensuel ou trimestriel).

3 Surveiller la rentabilité. Suivi du budget et des écarts selon courbe en S.

4 Contrôle fonctionnel. Le contrôle fonctionnel s’attache à quelques indicateurs qualitatifs (nombre de propositions, visites, commandes…).

Pourquoi faire appel à un modérateur  extérieur

  • Le temps est le bien le plus précieux et le concours  d’un intervenant extérieur optimise l’opération dans des délais courts.
  • Pour les petites et moyennes organisations qui pratiquent peu l’exercice, la méthode est structurante.
  • L’animateur est un facilitateur qui retire la dimension émotionnelle et réduit les problèmes humains et les conflits.
  • L’intervenant externe apporte son expérience.

Sur quel critère choisir votre modérateur

Le bon intervenant dispose des atouts suivants

  • Une expérience approfondie des techniques d’animation.
  • Une méthodologie d’animation de Plan stratégique
  • La compréhension des organisations et des métiers clients
  • Savoir, savoir faire et empathie
  • Autorité et crédibilité
  • Compétences écrite et orale
  • Honnêteté
  • Capacité de synthèse
  • Réputation

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Comment évaluer la santé de vos comptes stratégiques

Samedi, 14 novembre, 2009

Les temps changent. La rotation des équipes dirigeantes s’accélère et les stratégies des clients évoluent très vite.

Mais une constante demeure : Le capital le plus important des entreprises- avant même les ressources humaines- repose sur ses comptes stratégiques. Alors comment dans ce contexte développer son niveau de pénétration sur les bases installées?


Revisiter régulièrement le plan de ses comptes stratégiques est devenu un exercice incontournable.

Où commencer ?

70% de l’activité des entreprises est réalisée sur des comptes stratégiques.

La démarche d’un plan de compte approfondie portera sur les 3 à 5 premiers comptes de l’entreprise qui peuvent représenter jusqu’à 70% de l’activité. On privilégiera la qualité à la quantité, il est préférable de réaliser un plan de compte parfaitement que 25 de façon médiocre. Il peut-être opportun de se livrer au même exercice sur un compte potentiel que l’on souhaite voir devenir stratégique.

La première étape

consiste à comprendre la situation de compte. Quelle est sa mission, quels sont ses enjeux stratégiques, quels sont les facteurs clés de succès que cette entreprise rencontre pour réussir ses objectifs. Quels sont les grands chantiers qui vont conduire le développement. Quelles organisations seront concernées et quelles seront les conséquences pour mon réseau relationnel.

Il est vital de s’appuyer sur un faisceau de contacts afin de croiser les informations.

La seconde étape

consiste à définir la manière dont les solutions peuvent contribuer à réaliser les objectifs du client. La clé du succès du Plan de Compte n’est pas de chercher à vendre plus, mais de rechercher toutes les manières d’aider son client à réaliser ses objectifs.

La troisième étape

consiste à définir la matrice de nos forces et faiblesses dans ce compte. Quelles sont les opportunités profitables et quels sont les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. Quel est le plan d’actions du responsable de compte, mais également de l’entreprise. Le plan d’actions concerne non seulement le commercial, mais implique également le management. L’objectif est de planifier des rencontres au plus haut niveau en définissant des objectifs. Le management dégagera 30% de son temps sur cette mission. Les affaires ne se faisant rarement de façon individuelle, on cherchera de  quelle manière l’écosystème peut contribuer à la réussite de nos objectifs.

Comment l’ITEV peut vous aidez ?

Cet exercice délicat impose un recul suffisant de la part des acteurs et tout particulièrement dans la phase d’initiation du processus. L’ITEV vous propose d’animer sur une session de 2 jours un atelier sur chaque compte stratégique. L’intervenant rompu aux techniques d’animation de compte vous apporte son regard de coach afin de construire l’approche la plus réaliste.

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Comment réussir le déploiement de son CRM auprès des commerciaux

Vendredi, 13 novembre, 2009

yeux20Selon Gartner Group, plus de 50 % des implémentations de CRM réalisées jusqu’en 2006 sont considérées comme des échecs par l’entreprise concernée. Ce livre blanc explique les raisons de ces échecs, issu essentiellement d’un quiproquo. Pour garantir sa réussite auprès des commerciaux, le déploiement d’une solution de gestion de la relation client est un exercice qui doit reposer sur une méthodologie structurée.

Les attentes de la Direction

Comme lors de tout déploiement technologique, il faut obtenir le cautionnement de la direction. C’est d’autant plus vital que le CRM porte sur les domaines de plusieurs services. «Cette évolution ne se fait pas naturellement. L’entreprise sait qu’elle doit en passer par-là, mais quelqu’un ayant une autorité supérieure doit faire concrétiser l’idée». Les grands enjeux des Directions portent sur les points suivants :

1 Protéger le patrimoine de l’entreprise.

Dans les phases de forte mutation, les entreprises font face à un turn over important de leur collaborateur. Il est vital de conserver le savoir de l’entreprise en centralisant les fichiers prospects et clients de l’entreprise afin d’assurer la continuité du service sans perte d’activité.

2 Dynamiser la démarche commerciale.

Un des freins à l’adoption du CRM provient de son aspect réactif. Les Directions se plaignent d’un manque de productivité de leurs forces commerciales et attendent un meilleur contrôle de leur activité. Si le CRM est perçu comme un outil de «  flicage », les commerciaux mettront en œuvre des processus de contournement qui conduisent à son échec. La réussite du projet passe par une perception positive de la démarche commerciale en leur fournissant un véritable outil de pilotage de leurs projets et plan d’actions qui leur permettent de conduire leur destin. Cette démarche passe impérativement en amont par le transfert d’une méthodologie de vente.

3 Améliorer la qualité de prévision des ventes

La prédictibilité est devenue un facteur clé des entreprises face à leurs partenaires financiers. La direction doit pour se faire disposer d’un tableau de bord consistant de son activité.

4 Dynamiser la promotion des ventes

Face à un marché toujours plus concurrentiel, les services Marketing doivent cibler leurs messages au travers de campagnes spécifiques. L’outil constitue alors le relais auprès des forces commerciales.

5 Améliorer sa crédibilité auprès des partenaires

L’activité commerciale se conduit bien souvent dans le cadre d’un écosystème. Les entreprises doivent être en mesure de produire un bilan d’activité à leurs partenaires sur les leads qui leur ont été confiés.

Les clients satisfaits après avoir déployé un logiciel de CRM, reconnaissent que celui-ci a eu un impact sur trois fronts au sein de l’entreprise: culture, procédure et technique. Ce qui montre qu’il est crucial de s’attacher le soutien de tous les salariés, de procéder aux changements de façon progressive, et d’anticiper l’impact technologique sur le réseau dans son intégralité.

Les freins du déploiement du CRM par les commerciaux

On ne peut mettre en œuvre correctement un outil de CRM sans comprendre le processus de fonctionnement des commerciaux. Nous déclinons ci-dessous les attentes selon la pyramide de Maslow.

1 Besoin de sécurité.

Le préliminaire du commercial est d’assurer sa survie et d’imaginer une vie au-delà de son entreprise. La recherche d’autonomie le conduit à penser qu’il est propriétaire des informations qu’il détient et de favoriser un fonctionnement autarcique. Si la solution mise en place a pour objet de pérenniser les informations pour les intérêts de l’entreprise, elle doit garantir la conservation de l’information sur un plan personnel. Le CRM  doit offrir l’assurance de transférer les informations localement par export excel. Enfin, on ne surchargera pas l´application, par exemple, en évitant de multiplier les champs que l´utilisateur devra renseigner.

2 Besoin d’appartenance.

L’échec de l’acceptation du CRM par les commerciaux provient d’une démarche maître esclave. Il leur est demandé d’alimenter une base de donnée au travers d’un processus mécanique qui fait obstacle à son intelligence.

L’homme est réduit à une dimension de robot et à l’isolement par une saisie déstructurée de l’information. Il faut comprendre que la finalité de l’approche ne répond pas à une saisie mécanique des informations. L’outil n’est qu’un support à la maîtrise systémique de son processus de vente. La priorité doit être donnée à la mise en œuvre d’une méthodologie de vente qui sera partagée par l’ensemble de l’équipe. Cette pratique est fondatrice des processus d’intégration dans le cadre de fusion/acquisition. L’outil n’est alors que le support qui sous-tend la méthode et lui donne de l’intelligence. Le commercial utilise alors l’outil comme un pilote devant son cockpit.

3 Besoin de reconnaissance des autres.

La qualité de la tenue du CRM dépend aussi du management. L’échec provient bien souvent que l’outil est délégué aux commerciaux avec une forte distanciation du management. L’outil doit constitué non pas un outil de jugement (« tu n’as pas rempli… »), mais un outil de dialogue commun. Le Manager utilisera l’outil comme support de coaching de chacun de ses commerciaux autour de tableaux de bord appropriés. Ce processus conduit naturellement à améliorer la qualité de l’information.

4 Besoin d’estime de soi.

L’ancien modèle de reconnaissance partait d’un processus intuitif («c’est mon charisme qui fait vendre »). Le processus de vente structurée offre davantage de signes de reconnaissance « Je suis reconnu comme un bon commercial, car je suis un expert et je maîtrise l’ensemble de mon processus de vente ».

5 Besoin d’accomplissement personnel.

La finalité de la vente est de réussir ses objectifs. Un des écueils de l’échecs de la mise en place du CRM vient du décalage de l’évaluation, tendance a apprécier le commercial qui « met correctement l’outil à jour » au détriment des résultats. Ces deux aspects ne sont pas contradictoires si l’entreprise veille à fournir les bons outils de pilotage qui permettront aux meilleurs commerciaux de mieux piloter leur activité et d’améliorer encore leur productivité. C’est l’outil qui doit se rendre au service de l’homme et non l’inverse.

Comment déployer son CRM avec succès auprès des commerciaux

Dans le cadre des processus retenus dans la mise en œuvre du CRM, Il s’agit bien d’engager les équipes de vente sur le chemin du changement en s’appuyant sur un savoir-faire :

1 Maintenir l’homme au cœur du processus.

La réussite du programme passe impérativement par le transfert d’une méthodologie de vente qui sous tend le processus. Cette phase conduit vers le partage d’une culture commune, d’un langage commun d’une reconnaissance du groupe et la valorisation de l’individu. Cette phase conduit implicitement à l’acceptation des outils qui sont retenu. Ils n’en sont plus la finalité mais le moyen.

2 Disposer des tableaux de bord adéquat

L’entreprise doit disposer des indicateurs d’entreprise, de groupe et de l’individu. Ces indicateurs resteront en cohérence avec la méthodologie mise en œuvre. Nul n’est besoin de disposer de nombreux indicateurs, mais leur pertinence conduit à une haute responsabilisation des individus.

3 Coaching des managers.

C’est la méthodologie de vente et non le CRM qui fournit le dialogue entre le manager et son commercial. Le processus de coaching des équipes de management doit être assimilé pour obtenir une efficacité optimum.

4 Rechercher les leaders.

L’adhésion de l’outil s’appuie grandement sur l’adhésion des leaders. Un programme d’accompagnement des éléments identifiés contribue à la réussite du projet.

La politique de formation mise en place dans la foulée devra perdurer afin de ne pas exclure les nouveaux venus.

Comment nous pouvons vous aider

Le fondateur de l’ITEV a développé le premier outil de Gestion de la Relation Client chez Enertec-Schlumberger en 1982. IL a ensuite participé au déploiement du CRM dans de grandes entreprises, tel Siebel chez EMC, PIVOTAL chez Crystal Decisions, Salesforce.com chez Stratus, Microsoft CRM chez BSD. L’ITEV propose depuis 2005 une méthodologie de vente éprouvée qu’elle met à disposition des entreprises. L’ITEV accompagne les entreprises dans leur processus de changement dans les phases de votre projet :

1 Préparer le programme

  • En analysant l’existant et en adaptant les méthodologies disponibles aux besoins de l’entreprise
  • En optimisant les tableaux de bord commercial avec l’équipe de direction


2 Transférer les compétences

L’ITEV vous propose la mise en place d’une méthodologie structurée pour mieux maîtriser son cycle de vente. L’outil  va permettre de gérer ses processus.

3 Accompagner la conduite du changement

Pour s’assurer l’adhésion des équipes et préparer les adaptations de l’outil, L’ITEV accompagne les managers et les groupes dans l’acceptation des nouveaux processus

L’implication des décideurs et des acteurs constitue la clé du succès pour réussir la mise en œuvre de votre CRM. L’objectif que nous vous proposons contribue à
– Créer rapidement la cohésion des acteurs
– Accélérer la diffusion des informations utiles aux équipes,
– Développer une dynamique partagée et durable.

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Plan d’Actions Commerciales

Vendredi, 13 novembre, 2009

Le plan d’actions commerciales doit comprendre à la fois un développement de sa base et une extension soit dans le compte, soit en prospection.

Le plan d’actions commerciales doit comprendre à la fois un développement de sa base et une extension soit dans le compte, soit en prospection. Voici 2 stratégies à prévoir  dans votre plan d’actions commercial.

Elles vous permettront de capter des projets à haut niveau de marge et des extensions sur les clients existants. Ces stratégies sont déclinées par des tactiques d’approches (en italique dans le texte).

1.      Créer un programme de fidélisation de mes clients

  • Contacter chacun de mes clients existants au moins une fois par mois avec une nouvelle idée.
  • Créer un bulletin mensuel remarquable.
  • Créer un groupe d’utilisateurs de référence.
  • Créer des conférences (sur le web par exemple) pour mes clients existants.
  • Organiser un déjeuner mensuel avec  trois clients existants et inviter un prospect.

2. Prospecter dans ma base de clients.¶

  • Contacter au minimum 3 nouveaux contacts ou départements  chez chacun de mes clients existants.
  • Demander à chacun de mes clients existants de me recommander à une autre personne de son organisation, ou d’une autre organisation.¶
  • Rencontrer personnellement le cadre supérieur de chacune des organisations clientes.¶

Le Temps Présent est votre bien le plus précieux¶

Le plan d’actions doit détailler les étapes de chacune des tactiques.

Une planification du plan d’actions sur plusieurs semaines constitue un bon outil de coaching.

Une fois ce plan réalisé, ne le mettre surtout pas de coté, mais l’utiliser comme plan de route au quotidien.

Le succès réside dans sa capacité à dérouler le programme avec rigueur !

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