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Les 9 relations au Temps

Dimanche, 12 mai, 2013

La manière dont nous concevons le monde dicte notre relation au temps. Chaque caractère n’accorde pas la même valeur à la durée des échanges. Comment chacun des caractères gère t’il le temps ?

Dans la série « Les 9 clés de la Personnalité » article 19/41

Les 9 Relations du Temps. Le Temps est relatif. Il a donc une signification spécifique pour chaque caractère. Il peut-être linéaire ou dilaté. A l’image d’un seau on peu le remplir de cailloux, de pierres, de sable ou de liquide.

    1. Délégation

Le pouvoir du Meneur est de s’appuyer sur la force de ceux qui l’entourent et de l’utiliser. Il sait déléguer pour se concentrer sur l’essentiel. Toute sa force repose dans sa capacité de déléguer habilement. Il définit l’objectif, dit ce qu’il faut faire, répartit les tâches dans la conduite de son projet et s’assure de leur exécution.


La tortue, l’éléphant et l’hippopotame

Ce jour-là Kulu, Tortue aux mille-idées après avoir observé les gros animaux de son entourage, dit à NJOK l’Eléphant : «Tu es plus gros que moi ; crois-tu être aussi plus fort ?»

« Mais certainement », lui répondit Eléphant.

Tortue reprit : «Si tu es plus fort que moi, nous allons tirer ensemble une corde, chacun par un bout.»

Elle trouva aussitôt une grosse liane dont elle attacha un bout à la trompe d’Eléphant en lui recommandant de ne tirer que lorsqu’il aurait entendu le signal : «Tire ! Alors tire là- dessus», Kulu-Tortue quitta le sommet de la colline et descendit le versant, l’autre bout de la liane à la main.

Au bord d’un fleuve qui coulait par là, elle trouva NGOUBI-Hippopotame qui se chauffait au soleil. Elle lui dit ; «Hippopotame, tu es plus gros que moi, crois-tu être aussi plus fort ?»

«Ah Tortue, s’indigna l’hippopotame, essaierais-tu de te moquer de moi ? Ote toi vite de ma vue, Irrespectueuse petite bête !»

Mais Tortue reprit : «Nous allons mesurer en tirant une corde. Tu te placeras ici au bas de la colline ; moi je monterais au sommet. Quand tu entendras le signal : «Tire ! Alors tu pourras tirer.» Si tu réussis à m’entrainer au pied de la colline, je te reconnaîtrais plus fort. «Puisque tu as une liane en main, Tortue, Commençons tout de suite», conclut l’Hippopotame.

Aussitôt la Tortue lui passa le bout de la liane autour des crocs et s’éloigna vers le sommet de la colline. Lorsqu’elle fut arrivée à une position suffisamment stratégique, pour se tenir hors de la vue des deux pachydermes tout en les ayant à l’œil, elle se dissimula sous un tronc d’arbre mort et de façon bien nette, cria son signal : «Tire !»

NJOK-Eléphant et NGOUBI-Hippopotame se livrèrent une lutte des plus violentes. De toute la force de leurs muscles, ils tirèrent, et, deux jours et deux nuits, la liane resta fermement tendue sans que l’un réussisse à entraîner l’autre. Ce ne fut qu’en les voyant complètement épuisés que Tortue daigna mettre fin à son spectacle. «Arrête !» leur cria t’elle.

Elle monta trouver Eléphant et lui déclara «Ne t’avais-je pas prévenu que j’étais au moins aussi fort que toi ? Voici tu n’as même pas pu me faire bouger.» Elle descendit ensuite auprès de NGOUBI- Hippopotame : «Es-tu enfin convaincu que je suis aussi forte que toi ?» lui dit-elle…

Depuis ce jour, Eléphant et Hippopotame ne parlent de KULU-Tortue qu’avec révérence.

Emmanuel Soundjock , Conte du Cameroun

    2. Le Rituel

L’éleveur aime exercer des tâches qu’il maîtrise complètement. Il exécute avec grande rigueur et discipline sans discuter. Il aime les processus répétitifs qui le rassurent et tel le métronome, il les déroule inlassablement avec la même régularité ce qui en fait un excellent exécutant.


Le courage des saumons

Dès leur naissance, ils quittent le ruisseau natal pour descendre vers l’océan

Arrivés à la mer, ils transforment leur respiration et se gavent de nourriture

Puis ils remontent le fleuve qui les a vu naître jusqu’à sa source.

    3. La Boulimie

Le chasseur aimerait retenir le temps. C’est un boulimique qui cherche constamment à le rattraper. Il écourte les entretiens, fait deux ou trois choses en même temps. Il aimerait être doté du don d’ubiquité qui lui permettrait de se démultiplier. Pour lui, être à un endroit s’est se priver d’autre chose.


Le petit Prince

« Bonjour » dit le petit prince. « Bonjour» dit le marchand.

C’était un marchand de pilules perfectionnées qui apaisent la soif. On en avale une par semaine et l’on n’éprouve plus le besoin de boire.

- Pourquoi vends-tu ça? dit le petit prince.

- C’est une grosse économie de temps, dit le marchand. Les experts ont fait des calculs. On épargne cinquante-trois minutes par semaine.

- Et que fait-on de ces cinquante-trois minutes?

- On en fait ce que l’on veut.

- Moi, se dit le petit prince, si j’avais cinquante-trois minutes à dépenser, je marcherais tout doucement vers une fontaine.

Antoine de Saint-Exupéry, Le Petit Prince

    4. Le Passe temps

Le troubadour vit dans le présent, sans bouder le plaisir qu’il lui apporte. Il ne recherche pas de profit matériel mais une jouissance de l’instant. Il sait perdre du temps pour des futilités pour profiter des plaisirs de la vie. Il arrive souvent en retard car il a bien du mal à se couper d’un moment de plaisir.


L’explorateur

L’explorateur retourna vers son peuple, qui était désireux de connaître l’Amazonie. Mais comment pourrait-il mettre en mots les sentiments qui ont inondé son cœur quand il a vu des fleurs exotiques, entendu les bruits nocturnes de la forêt et quand il a senti le danger des bêtes sauvages ou pagayé son canot dans les rapides ?

«Allez-y et découvrez-le par vous-mêmes» leur dit-il.

Pour les guider, il dessina une carte de la rivière. Ils se jetèrent sur la carte et l’ont encadrée dans leur mairie et fait des copies pour eux-mêmes. Et tous ceux qui avaient une copie se considéraient comme des experts sur le fleuve, ou les oiseaux étaient couvés, la profondeur des rivières, l’emplacement des chutes.

Mais personne n’a entrepris le voyage et fait l’expérience par Soi-même !

    5. Le Retrait

L’artiste est un contemplatif pour qui le temps prend toute sa dimension subjective. Le temps est élastique, jamais trop long pour contempler la nature, inutile quand il s’agit de participer à des réunions conventionnelles. Il peut créer une œuvre en quelques instants ou passer des jours sur la page blanche.


L’Ermite et le soldat

Un Hermite de Sainte vie,
L’exemple de tout le canton,
Exhortait un soldat barbon
A quitter son métier. Votre âge vous convie,
Lui disait-il, à prendre un autre état,
Vous risquez tout, si vous restez soldat,
Et votre salut périclite.
J’en suis d’avis, monsieur l’Hermite,
Lui répondit le vieux grivois.
Aussi bien de nos droits à présent on nous fraude,
On ne nous permet plus d’aller en maraude,
Ni de piller comme autrefois.
Cet épilogue est une image
Des vulgaires conversions.
On renonce à ses passions,
Quand on n’en peut plus faire usage.

    6. L’intimité

Le Sauveur occupe tout le temps nécessaire pour prodiguer à chacun une affection et une considération. Le temps d’échange est un temps sacré qui occupe l’essentiel de sa vie. Il aime à partager son temps avec les autres.



    7. La Procrastination

Le Prophète vit hors du temps. Incapable de le contrôler, c’est le temps qui le maîtrise. Sa recherche de l’excellence lui rend la décision impossible. Il reporte toujours à plus tard l’échéance de la décision, de la fin de son dossier dans la crainte qu’il ne soit pas parfait.


    La loi de l’expansion du temps

Le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible.
Plus on dispose de temps, plus il prendra de temps.
La volonté de perfection incite toujours à peaufiner et repousser l’échéance.

Parkinson

    8. Le temps linéaire


Le Juge a une vision rationnelle du temps. Il le mesure avec rigueur, pèse ce qui est urgent et important. Il se sent comptable du temps et le respecte scrupuleusement. Il n’aime pas les retards, sait gérer les réunions et interrompre une discussion.

    Le train

Il y a dans les affaires humaines une marée montante ; qu’on la saisisse au passage, elle mène à la fortune ; qu’on la manque, tout le voyage de la vie s’épuise dans les bas fonds et les détresses.

William Shakespeare, Jules César

    9. Le Temps en spirale


Le Savant sait qu’il ne sait pas. Il procède par étape successive pour élargir son champ infini de connaissance. Il ouvre des dossiers qui s’inscrivent dans le temps, parfois jusqu’à la fin de sa vie. Ce collectionneur enrichit son savoir tout au fil de sa vie.

    Des Taureaux et du Lion

Quatre Taureaux résolurent de se liguer ensemble pour leur conservation réciproque, et de ne jamais se séparer les uns des autres, pour être toujours en état de se secourir mutuellement. Le Lion qui les voyait paître les uns auprès des autres, n’osa jamais les insulter, quoiqu’il se sentît extrêmement pressé de la faim. Mais pour les vaincre plus aisément, il crut qu’il devait les séparer par de spécieux prétextes, afin de les attaquer séparément. Cet artifice lui réussit, et il dévora les quatre Taureaux les uns après les autres.

Esope, Fables

Pour conclure

La perception du Temps est spécifique. La façon dont les individus utilisent leur Temps est une lecture de leur caractère. L’utilisation du temps peut-être une source de divergences si l’on ne comprend pas les priorités du caractère.

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Accélérez l’intégration des nouveaux commerciaux

Lundi, 5 mars, 2012

Le recrutement de nouveaux commerciaux est une décision critique et couteuse, surtout pour les PMI.

Comment les Directions Commerciales peuvent-elle réduire leur risque et optimiser ses choix ?

Je vous invite à consulter ma lettre diffusée en exclusivité dans la rubrique « Experts » d’ActionCo.fr

http://www.actionco.fr/Tribunes-Experts/Comment-accelerer-l-integration-des-nouveaux-commerciaux-Tribune237.htm

La prevision des ventes

Lundi, 2 mai, 2011

La définition de l’objectif est un élément déterminant dans l’efficacité du commercial. Alors comment définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et mesuré dans le Temps). Il n’y a pas de recette miracle, car il est le fruit du standard de la profession ainsi que de l’analyse des spécificités de son propre marché. L’objectif potentiel dépend du facteur intangible de nombre de jours de visites, de 2 facteurs dépendant du marché, d’un facteur dépendant de l’entreprise, et d’un facteur dépendant du niveau de performance du commercial (facteur de commissionnement).

 

 

 

La maîtrise de son processus de vente passe par le contrôle de son pipeline selon le modèle 3C3. Cet outil de pilotage fournit une aide précieuse sur la gestion de son temps.

Dans notre exemple précédent, le vendeur doit réaliser 750 K€ en 50 commandes (dont la moitié sur la base installée) avec une valeur moyenne de 15 K€.

Si l’on considère la déperdition standard à chacune des étapes, pour respecter son engagement de 25 nouvelles commandes, il est conduit de réaliser 278 visites, dont 27 pour finaliser les projets, 31 pour négocier les projets, 50 à argumenter, 62 à qualifier l’opportunité et 83 à détecter les pistes.

La réalisation de son objectif impose 278 transactions commerciales (83+62+50+31+27+25).

La vente est une question de volume, et ce qui sort dépend de ce qui y est entré.

S’il entend sortir en commande du pipeline 750 K€, il doit rentrer en portefeuille dans la même période 1 625 K€ (1 250 K€ de nouvelles affaires auxquelles s’ajoutera les 375 K€ de renouvellement). C’est-à-dire qu’il doit rentrer chaque mois, un peu plus de deux fois le montant de son réalisé mensuel.

L’analyse de l’entonnoir indique immédiatement les niveaux de faiblesses et le degré d’atteinte de l’objectif. Il doit à la fois veiller à maintenir l’entonnoir à un volume constant, et franchir chacune des étapes le plus rapidement possible.

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Definir son objectif de vente

Lundi, 25 avril, 2011

La définition de l’objectif est un élément déterminant dans l’efficacité du commercial. Alors comment définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et mesuré dans le Temps). Il n’y a pas de recette miracle, car il est le fruit du standard de la profession ainsi que de l’analyse des spécificités de son propre marché. L’objectif potentiel dépend du facteur intangible de nombre de jours de visites, de 2 facteurs dépendant du marché, d’un facteur dépendant de l’entreprise, et d’un facteur dépendant du niveau de performance du commercial (facteur de commissionnement).

 

• Le premier facteur (nombre de jours de visites) est une constante qui évolue peu quelque soit le domaine de vente.
• Le second facteur est la durée moyenne de visites qui donne le nombre de visites journalières potentielles. C’est une caractéristique du marché (moyenne de 2 à 5 visites par jour).
• Le troisième facteur est le nombre de visites moyen par affaire à partir de la découverte pour transformer l’opportunité en commande. Selon le marché concerné, le ratio se situe entre 1 et 10 visites pour une commande.
• Le quatrième facteur dépendant de l’offre de l’entreprise est la valeur moyenne d’une commande. Bien évidemment, plus la valeur moyenne est élevée, plus le cycle est long et le nombre de visites élevées. Les commandes en dessous d’un certain seuil sont traitées par téléphone.
• Le cinquième facteur, lié à la performance du vendeur est le taux de transformation. Il varie de 20 à 50% selon les métiers et le niveau de concurrence.

La connaissance de ces cinq facteurs permet de déterminer un objectif standard qui servira de référence. Il est ajusté en fonction du contexte (marché, offre, chasse, base installée, …).

Considérons un scénario dans un marché qui sera réalisé sur :
• Des commandes moyennes de 15 K€,
• La moitié sur une base installée (25 commandes base installée, 25 nouvelles commandes),
• Le standard de visites journalières est de 4 soit un potentiel de 416 visites/an,
• Le nombre moyen de visites pour conclure une commande sur ce marché est de 2,5,
• Le taux moyen de transformation sur les pistes détectées est de 30%.

On peut évaluer son objectif potentiel de réalisation à :
((104 jours * 4 visites jour)/2,5 visites par opportunité)* 30% * 15 K€ = 750 K€

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Estimer son capital de visites

Lundi, 18 avril, 2011

Le temps est le seul facteur que le commercial maîtrise complètement. Les meilleurs vendeurs l’exploitent avec pertinence.

La bonne utilisation du temps n’est pas un don, mais simplement une bonne programmation de ses priorités. Voici quelques clés pour un schéma de programmation de son temps sur une année.

Sur 252 jours ouvrables, il nous faut décompter 34 jours de congés, soit en moyenne 218 jours opérationnels. Si l’on décompte 12 jours de formation, 34 jours de réunions, 23 jours d’administration, le commercial dispose de 149 jours opérationnels sur lesquels il affecte 45 jours de prospection. Dans ce scénario, son potentiel de visite est de 104 jours sur l’année.

Mois

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Total

Jours théoriques

31

28

31

30

31

30

31

31

30

31

30

31

365

Jours disponibles

20

20

23

21

18

22

21

22

22

21

19

23

252

Congés




4

5


4

15



1

5

34

Travaillés

20

20

23

21

18

22

21

22

22

21

19

23

218

Formation

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

12

Réunions

4

3

3

3

3

3

3

1

3

3

3

2

34

Administration

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

2

2

23

Opérationnel

13

14

17

11

7

16

12

3

16

15

12

13

149

Prospection

4

4

4

4

4

4

4

1

4

4

4

4

45

Terrain

9

10

13

7

3

12

8

2

12

11

8

9

104

Potentiel de visites annuel. Un commercial dispose d’un peu plus de cent journées de visites annuelle. Cette donnée est une constante que l’on peut faire évoluer sensiblement en sous traitant la prospection à une équipe de télé vendeurs. Selon les standards de l’entreprise, le ratio évolue entre 2 et 6 visites par jours.

 

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Faites la révolution dans vos méthodes de vente

Dimanche, 20 février, 2011

Vous découvrirez au travers de cette brève analyse, comment l’évolution de l’économie impose ses nouvelles méthodes de vente. Comment s’y retrouver dans ce patchwork coloré mais souvent confus ? A quel stade en êtes vous, et comment s’adapte votre entreprise aux nouvelles exigences de votre marché ?

La première révolution industrielle : Un marché conduit par les matières premières.

Entre 1850 et 1940, deux révolutions industrielles font passer la société agricole à une société industrielle par l’exploitation de nouvelles ressources : Le charbon apporte la première révolution industrielle accompagné d’une croissance économique durable et irréversible (développement de la sidérurgie, marine à vapeur, chemin de fer). Les pays industriels connaissant une formidable croissance économique jusqu’à sa première bulle en 1929. L’industrialisation ouvre la voie de la libre concurrence. Le marché conduit par la production se passe de techniques de vente.

Les techniques de vente se limitent aux principes de courtoisie développé en 1936 par Dale Carnegie (Comment se faire des amis) ou de la technique SBAM des commerçants (Sourire, Bonjour, Au- revoir, Merci !).

La seconde révolution industrielle : Les 30 glorieuses.

L’électricité et le pétrole ont ouvert la porte de la seconde révolution industrielle qui favorise de nouveaux moyens de transport (automobile, aviation) et de communication (téléphone, TSF, télévision, cinéma).

De 1945 à 1973, l’offre est insuffisante pour satisfaire les besoins et le commercial se contente de répondre à la demande. Dans un marché peu concurrentiel tissé par des petites et moyennes entreprises, la négociation est réduite à sa plus simple expression. Le rôle du vendeur se réduit simplement à « pousser » le produit. Tel Saint-Thomas, le client avait besoin de voir et toucher, et la démonstration est au cœur du processus.

On assiste à la naissance des premières techniques de ventes pour répondre à un besoin exprimé, dont le fameux modèle AIDA (Attention, Intérêt, Désir, Action) de Goodman en 1962.

La troisième révolution industrielle : L’informatique.

A partir des années 1970, l’invention du microprocesseur donne son essor à l’ordinateur de bureau. Sonnant le glas du modèle fordiste de production, la troisième révolution industrielle « électronique et informatique » gagne tous les secteurs économiques. C’est également l’avènement du nucléaire avec des centrales nucléaires qui accroissent la production électrique. De plus, les matières synthétiques s’imposent.

Les deux premiers chocs pétroliers : La concentration industrielle.

De 1974 à 1982, l’économie rentre en stagflation à la suite des deux grands chocs pétroliers causés par la guerre du Kippour en 1973 et la révolution iranienne de 1979. Ces évènements ont provoqué une modification radicale de l’offre combinant la montée des prix et la baisse de la production.

On observe d’importantes restructurations et concentrations industrielles, le développement de la grande distribution et les mises au point de nouvelles technologies. De nouveaux produits tirent la demande et l’on recherche de nouvelles formes de travail. Les disparités se sont aggravées entre les secteurs, les branches d’activité (déclin du charbon, de la sidérurgie, du textile), les régions et les catégories sociales. Le marché s’est tendu face à l’émergence des produits concurrentiels asiatiques. Le facteur prix devient déterminant dans le processus de vente, et la fonction financière joue un rôle déterminant dans la décision.

Les techniques de vente s’affinent : Goldmann lance le modèle DIPADA pour susciter les besoins implicites, et Fisher & Ury perfectionnent les techniques de négociation. Les apports de Bandler et Grinder en matière de PnL (1975) seront exploités progressivement. Les travaux d’Eric Berne en Analyse transactionnelle vont enrichir la gestion des objections et des conflits.

La croissance accompagne la crise : L’automatisation de l’industrie.

De 1983 à 1993, la croissance accompagne la crise et l’inflation décroit. Le désordre monétaire touche l’Europe en 1992, mais l’économie connaît une phase de forte reprise de l’activité économique engendrée d’une part par le contre-choc pétrolier et poursuivie grâce à la réunification allemande de 1990 qui soutient la demande en Europe occidentale. La crise reflète la mutation de l’économie mondiale. Le développement rapide des techniques impose une modernisation radicale des outils de production. Face à ces rigidités, il y a eu une réaction libérale accompagnée de la privatisation des entreprises nationales et la libération des prix. On se préoccupe davantage du besoin des utilisateurs.

Les méthodes de questionnement SPIN, de Neil Rackham en 1988 s’imposent dans le monde l’informatique.

La guerre du golf : Récession et rentabilité

De 1994 à 1997, la guerre du Golf fait plonger les économies européennes dans la récession économique et la croissance reste atone en Europe en raison d’une politique monétaire restrictive.

Le facteur de rentabilité devient crucial dans la décision d’achat et les techniques de Retour sur Investissement apparaissent.

La quatrième révolution industrielle : L’information et les services

A l’entrée du troisième millénaire, internet fait rentrer l’économie dans l’ère de l’information. Les échanges sont démonétisés Le développement internet ouvre la voie au e-commerce, à la délocalisation des pays développés et aux échanges globalisés autour de la planète.

La nouvelle économie : La montée de la bulle internet et le passage à l’Euro.

De 1998 à mars 2000 : la croissance américaine se propage à l’ensemble de l’économie mondiale qui connaît dans son ensemble une croissance économique forte, soutenue par la bulle internet qui éclate en mars 2000. Le passage à l’euro est un vecteur de développement important, notamment pour le secteur informatique. On voit se développer le tertiaire accompagné d’offres plus sophistiquées, de solutions complexes.

Les cycles de vente sont plus longs (9 mois), accompagnés de processus de décision multiples auxquelles répondent les techniques de management de compte (techniques Miller & Heiman) et le développement des éco systèmes. La vente de produits concurrentiels à faible marge impose la maîtrise de nouveaux circuits de distribution (animation réseaux) et la maîtrise des techniques de vente par téléphone.

Le nouveau millénaire : Réduction des risques et principe de précaution.

2001-2007 : L’éclatement de la bulle en mars 2000 provoqué par les scandales Enron et Worldcom, conjugué aux évènements du 11 septembre 2001 à New York font accentuer la tendance dépressive. Les entreprises passent sous le joug des hedge funds piloté par des mécanismes financiers (LBO) qui recherchent le profit de plus en plus court terme marque son apogée avec la crise des subprimes et le Krach de mars 2007.

Les Krach de 2000 et 2007 ont accru le besoin de sécurité et la mise en place de mécanismes de contrôle. La dimension juridique prend désormais un rôle essentiel dans la négociation et le commercial doit disposer de compétences juridiques. La qualité de prévision des ventes est vitale et le pilotage commercial s’affine à la semaine au travers des outils de CRM pour répondre aux exigences Sarbane Oaxley. Le principe de précaution prévaut chez les clients, et ils sont attentifs à la législation. Les techniques de ventes s’orientent vers la mesure et l’anticipation des risques.

Les années post 2007 : Les enjeux de la planète

Sans préjuger de l’évolution de la société, la rareté des matières premières et le réchauffement de la planète exacerbent les préoccupations écologiques. Elles favorisent le retour à des valeurs saines (produits verts, reconditionnés, biologiques, économie d’énergie). Le vieillissement de la population (papy boom) déporte l’argumentation vers des enjeux à la fois plus humanistes mais également orientés vers le confort, la réduction du stress et la santé. La durée de vie des produits devient de plus en plus éphémère. Dans une société plus individualiste, les exigences des clients sont accrues et le besoin personnalisé sur des produits sur mesure.

Les entreprises vont anticiper cette évolution en suscitant le besoin et les techniques de vente vont s’orienter en amont de la demande. Si le coût d’acquisition d’un nouveau client est élevé, il est devenu plus exigeant et moins fidèle. L’investigation des habitudes devient sensible (méthode de suivi à 360°), et l’analyse comportementale est désormais au cœur de la relation.

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Comment réussir le déploiement de son CRM auprès des commerciaux

Vendredi, 13 novembre, 2009

yeux20Selon Gartner Group, plus de 50 % des implémentations de CRM réalisées jusqu’en 2006 sont considérées comme des échecs par l’entreprise concernée. Ce livre blanc explique les raisons de ces échecs, issu essentiellement d’un quiproquo. Pour garantir sa réussite auprès des commerciaux, le déploiement d’une solution de gestion de la relation client est un exercice qui doit reposer sur une méthodologie structurée.

Les attentes de la Direction

Comme lors de tout déploiement technologique, il faut obtenir le cautionnement de la direction. C’est d’autant plus vital que le CRM porte sur les domaines de plusieurs services. «Cette évolution ne se fait pas naturellement. L’entreprise sait qu’elle doit en passer par-là, mais quelqu’un ayant une autorité supérieure doit faire concrétiser l’idée». Les grands enjeux des Directions portent sur les points suivants :

1 Protéger le patrimoine de l’entreprise.

Dans les phases de forte mutation, les entreprises font face à un turn over important de leur collaborateur. Il est vital de conserver le savoir de l’entreprise en centralisant les fichiers prospects et clients de l’entreprise afin d’assurer la continuité du service sans perte d’activité.

2 Dynamiser la démarche commerciale.

Un des freins à l’adoption du CRM provient de son aspect réactif. Les Directions se plaignent d’un manque de productivité de leurs forces commerciales et attendent un meilleur contrôle de leur activité. Si le CRM est perçu comme un outil de «  flicage », les commerciaux mettront en œuvre des processus de contournement qui conduisent à son échec. La réussite du projet passe par une perception positive de la démarche commerciale en leur fournissant un véritable outil de pilotage de leurs projets et plan d’actions qui leur permettent de conduire leur destin. Cette démarche passe impérativement en amont par le transfert d’une méthodologie de vente.

3 Améliorer la qualité de prévision des ventes

La prédictibilité est devenue un facteur clé des entreprises face à leurs partenaires financiers. La direction doit pour se faire disposer d’un tableau de bord consistant de son activité.

4 Dynamiser la promotion des ventes

Face à un marché toujours plus concurrentiel, les services Marketing doivent cibler leurs messages au travers de campagnes spécifiques. L’outil constitue alors le relais auprès des forces commerciales.

5 Améliorer sa crédibilité auprès des partenaires

L’activité commerciale se conduit bien souvent dans le cadre d’un écosystème. Les entreprises doivent être en mesure de produire un bilan d’activité à leurs partenaires sur les leads qui leur ont été confiés.

Les clients satisfaits après avoir déployé un logiciel de CRM, reconnaissent que celui-ci a eu un impact sur trois fronts au sein de l’entreprise: culture, procédure et technique. Ce qui montre qu’il est crucial de s’attacher le soutien de tous les salariés, de procéder aux changements de façon progressive, et d’anticiper l’impact technologique sur le réseau dans son intégralité.

Les freins du déploiement du CRM par les commerciaux

On ne peut mettre en œuvre correctement un outil de CRM sans comprendre le processus de fonctionnement des commerciaux. Nous déclinons ci-dessous les attentes selon la pyramide de Maslow.

1 Besoin de sécurité.

Le préliminaire du commercial est d’assurer sa survie et d’imaginer une vie au-delà de son entreprise. La recherche d’autonomie le conduit à penser qu’il est propriétaire des informations qu’il détient et de favoriser un fonctionnement autarcique. Si la solution mise en place a pour objet de pérenniser les informations pour les intérêts de l’entreprise, elle doit garantir la conservation de l’information sur un plan personnel. Le CRM  doit offrir l’assurance de transférer les informations localement par export excel. Enfin, on ne surchargera pas l´application, par exemple, en évitant de multiplier les champs que l´utilisateur devra renseigner.

2 Besoin d’appartenance.

L’échec de l’acceptation du CRM par les commerciaux provient d’une démarche maître esclave. Il leur est demandé d’alimenter une base de donnée au travers d’un processus mécanique qui fait obstacle à son intelligence.

L’homme est réduit à une dimension de robot et à l’isolement par une saisie déstructurée de l’information. Il faut comprendre que la finalité de l’approche ne répond pas à une saisie mécanique des informations. L’outil n’est qu’un support à la maîtrise systémique de son processus de vente. La priorité doit être donnée à la mise en œuvre d’une méthodologie de vente qui sera partagée par l’ensemble de l’équipe. Cette pratique est fondatrice des processus d’intégration dans le cadre de fusion/acquisition. L’outil n’est alors que le support qui sous-tend la méthode et lui donne de l’intelligence. Le commercial utilise alors l’outil comme un pilote devant son cockpit.

3 Besoin de reconnaissance des autres.

La qualité de la tenue du CRM dépend aussi du management. L’échec provient bien souvent que l’outil est délégué aux commerciaux avec une forte distanciation du management. L’outil doit constitué non pas un outil de jugement (« tu n’as pas rempli… »), mais un outil de dialogue commun. Le Manager utilisera l’outil comme support de coaching de chacun de ses commerciaux autour de tableaux de bord appropriés. Ce processus conduit naturellement à améliorer la qualité de l’information.

4 Besoin d’estime de soi.

L’ancien modèle de reconnaissance partait d’un processus intuitif («c’est mon charisme qui fait vendre »). Le processus de vente structurée offre davantage de signes de reconnaissance « Je suis reconnu comme un bon commercial, car je suis un expert et je maîtrise l’ensemble de mon processus de vente ».

5 Besoin d’accomplissement personnel.

La finalité de la vente est de réussir ses objectifs. Un des écueils de l’échecs de la mise en place du CRM vient du décalage de l’évaluation, tendance a apprécier le commercial qui « met correctement l’outil à jour » au détriment des résultats. Ces deux aspects ne sont pas contradictoires si l’entreprise veille à fournir les bons outils de pilotage qui permettront aux meilleurs commerciaux de mieux piloter leur activité et d’améliorer encore leur productivité. C’est l’outil qui doit se rendre au service de l’homme et non l’inverse.

Comment déployer son CRM avec succès auprès des commerciaux

Dans le cadre des processus retenus dans la mise en œuvre du CRM, Il s’agit bien d’engager les équipes de vente sur le chemin du changement en s’appuyant sur un savoir-faire :

1 Maintenir l’homme au cœur du processus.

La réussite du programme passe impérativement par le transfert d’une méthodologie de vente qui sous tend le processus. Cette phase conduit vers le partage d’une culture commune, d’un langage commun d’une reconnaissance du groupe et la valorisation de l’individu. Cette phase conduit implicitement à l’acceptation des outils qui sont retenu. Ils n’en sont plus la finalité mais le moyen.

2 Disposer des tableaux de bord adéquat

L’entreprise doit disposer des indicateurs d’entreprise, de groupe et de l’individu. Ces indicateurs resteront en cohérence avec la méthodologie mise en œuvre. Nul n’est besoin de disposer de nombreux indicateurs, mais leur pertinence conduit à une haute responsabilisation des individus.

3 Coaching des managers.

C’est la méthodologie de vente et non le CRM qui fournit le dialogue entre le manager et son commercial. Le processus de coaching des équipes de management doit être assimilé pour obtenir une efficacité optimum.

4 Rechercher les leaders.

L’adhésion de l’outil s’appuie grandement sur l’adhésion des leaders. Un programme d’accompagnement des éléments identifiés contribue à la réussite du projet.

La politique de formation mise en place dans la foulée devra perdurer afin de ne pas exclure les nouveaux venus.

Comment nous pouvons vous aider

Le fondateur de l’ITEV a développé le premier outil de Gestion de la Relation Client chez Enertec-Schlumberger en 1982. IL a ensuite participé au déploiement du CRM dans de grandes entreprises, tel Siebel chez EMC, PIVOTAL chez Crystal Decisions, Salesforce.com chez Stratus, Microsoft CRM chez BSD. L’ITEV propose depuis 2005 une méthodologie de vente éprouvée qu’elle met à disposition des entreprises. L’ITEV accompagne les entreprises dans leur processus de changement dans les phases de votre projet :

1 Préparer le programme

  • En analysant l’existant et en adaptant les méthodologies disponibles aux besoins de l’entreprise
  • En optimisant les tableaux de bord commercial avec l’équipe de direction


2 Transférer les compétences

L’ITEV vous propose la mise en place d’une méthodologie structurée pour mieux maîtriser son cycle de vente. L’outil  va permettre de gérer ses processus.

3 Accompagner la conduite du changement

Pour s’assurer l’adhésion des équipes et préparer les adaptations de l’outil, L’ITEV accompagne les managers et les groupes dans l’acceptation des nouveaux processus

L’implication des décideurs et des acteurs constitue la clé du succès pour réussir la mise en œuvre de votre CRM. L’objectif que nous vous proposons contribue à
– Créer rapidement la cohésion des acteurs
– Accélérer la diffusion des informations utiles aux équipes,
– Développer une dynamique partagée et durable.

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Plan d’Actions Commerciales

Vendredi, 13 novembre, 2009

Le plan d’actions commerciales doit comprendre à la fois un développement de sa base et une extension soit dans le compte, soit en prospection.

Le plan d’actions commerciales doit comprendre à la fois un développement de sa base et une extension soit dans le compte, soit en prospection. Voici 2 stratégies à prévoir  dans votre plan d’actions commercial.

Elles vous permettront de capter des projets à haut niveau de marge et des extensions sur les clients existants. Ces stratégies sont déclinées par des tactiques d’approches (en italique dans le texte).

1.      Créer un programme de fidélisation de mes clients

  • Contacter chacun de mes clients existants au moins une fois par mois avec une nouvelle idée.
  • Créer un bulletin mensuel remarquable.
  • Créer un groupe d’utilisateurs de référence.
  • Créer des conférences (sur le web par exemple) pour mes clients existants.
  • Organiser un déjeuner mensuel avec  trois clients existants et inviter un prospect.

2. Prospecter dans ma base de clients.¶

  • Contacter au minimum 3 nouveaux contacts ou départements  chez chacun de mes clients existants.
  • Demander à chacun de mes clients existants de me recommander à une autre personne de son organisation, ou d’une autre organisation.¶
  • Rencontrer personnellement le cadre supérieur de chacune des organisations clientes.¶

Le Temps Présent est votre bien le plus précieux¶

Le plan d’actions doit détailler les étapes de chacune des tactiques.

Une planification du plan d’actions sur plusieurs semaines constitue un bon outil de coaching.

Une fois ce plan réalisé, ne le mettre surtout pas de coté, mais l’utiliser comme plan de route au quotidien.

Le succès réside dans sa capacité à dérouler le programme avec rigueur !

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Comment calculer son ratio de prospection

Vendredi, 13 novembre, 2009

Suivez le scénario suivant pour vous assurer que tout est sous contrôle

Etape 1 : Analysez l’historique

Suivez le scénario suivant pour vous assurer que la situation est sous contrôle.

Etudiez vos ventes sur la dernière année, et répondez à ces questions :

Quand vous contactez 100 suspects (appels téléphoniques, mailing, conférences),

1. Combien de prospects avez-vous identifié ?_________
2. Combien d’opportunités avez-vous identifié chez ces prospects ?_________

3. Combien de ces opportunités ont été transformé en projets ? ___________
4. Combien de ces projets se sont transformés en commandes ?____________

5. Quelle a été la valeur moyenne d’une nouvelle commande _________

Etape 2 : Calcul du ratio de converion

6. Diviser le résultat de la ligne 4 par 100. Votre ratio de conversion est _________%

Etape 3 : Analyse de l’objectif

7. Objectif annuel en € (se fixer un dépassement de 25% du quota) _________
8. Montant du backlog et des perspectives des clients déjà acquis _________
9. Objectif «  Nouvelles Ventes» à réaliser (point 7 moins point 8)  _________
10. Nombre de Nouvelles Ventes requises (point 8/Point 5) _________

Etape 4 : Conclusion

11. Diviser le nombre de nouvelles ventes requises par le point 6  _________

Et voila le nombre de suspects qu’il vous faudra contacter  cette année!

Divisez ce nombre par 46 (nombre de semaines opérationnelles), et vous pourrez ainsi programmer votre plan de prospection hebdomadaire.

Votre taux de visite est inférieur ?

Alors construisons un plan de développement ensemble pour y remédier.

Nous conviendrons des définitions suivantes

Suspect : contact identifié mais non qualifié

Prospect : Contact répondant à vos critères de qualification

Client : contact ayant un lien commercial avec votre entreprise

Opportunité : Besoin implicite identifié par vos soins chez un client

Projet : Besoin explicite, reconnu par le client ( budget, échéance, décisionnaire…)

Nouvelle Vente : Vente réalisée chez un nouveau client ou un nouveau département client.

Commande : Fourniture de produits ou services dont le revenu est reconnu selon les standards de l’entreprise.

Bonnes ventes !

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