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Les 9 attitudes positives du vendeur

jeudi, 7 novembre, 2013

Comment orienter l’échange avec votre interlocuteur en respectant son attente à chacune des étapes de son processus de réflexion ?

Pour chaque étape, le vendeur doit adopter une posture bien adaptée en faisant appel aux attitudes positives des neuf caractères.

Nous présentons les neuf attitudes positives qui seront déclinées dans les 9 chapitres suivants.

Les 9 attitudes positives du vendeur. Le bon vendeur adopte une attitude spécifique dans chacune des neuf étapes de vente. Au-delà de son caractère dominant, c’est un caméléon qui exploite le potentiel de chacun des neuf caractères !

S’organiser et bien gérer son temps pour bien planifier

La Préparation est une étape essentielle qui devrait représenter 10% du temps global. Le seul facteur que le vendeur maîtrise en totalité est son temps. Il faut savoir faire preuve de patience pour rester dans le Tempo de la vente.




Cultiver l’Estime de Soi pour entreprendre

La Prospection téléphonique est une tâche ingrate et répétitive qui use le mental en raison de l’important pourcentage d’échec (plus de 80%). Il s’agit de garder intact l’Image de Soi pour faire rayonner son enthousiasme.




Mériter la confiance pour engager la relation

Dans l’étape de premier contact, on n’a pas deux fois l’opportunité de faire bonne impression. Il s’agit d’obtenir la confiance rapidement et la crédibilité pour engager le dialogue. En brisant les chaines, vous rentrez alors dans la sphère intime de l’autre et vous invitez ses confidences.



Ecouter activement pour découvrir les désirs et les peurs

Les étapes de découverte et de qualification font appel à l’écoute active. Ecouter n’est pas seulement entendre. C’est faire participer son corps, ses émotions et sa pensée pour inviter l’autre à répandre les informations parfois intimes et les recueillir avec bienveillance.




Créer du lien par l’empathie

L’étape de reformulation restitue la bonne compréhension de ce qui a été évoqué. Par une attitude symbiotique, l’interlocuteur a le sentiment qu’il est accompagné et aidé pour satisfaire ses désirs et résoudre ses peurs.




Soutenez votre discours de façon assertive

L’étape de présentation redonne la main au vendeur. Il fait preuve de conviction et d’enthousiasme pour transmettre avec force et vigueur ses arguments L’assertivité ou Affirmation de Soi est l’attitude pour transmettre son message de façon non violente puisqu’il valorise uniquement les bénéfices liés au désir et à la peur de son client.



Négocier et gérer le stress par la concertation

La Négociation est l’étape émotionnellement la plus intense puisque les intérêts sont divergents. Il s’agit donc d’utiliser les techniques de concertation afin d’évacuer le stress et les tensions émotionnelles pour sortir par le haut dans l’intérêt des deux partis. C’est en recherchant les intérêts respectifs dans le respect mutuel et en faisant preuve de créativité que les deux partis combleront l’écart qui les sépare.


Encourager la décision par l’implication

Impliquer n’est plus convaincre. Dans l’étape de conclusion, le vendeur est un accompagnateur de la décision, le guide pour aider à sauter le pas. Nous découvrirons dans ce chapitre les 9 techniques pour impliquer sans agresser.


Résoudre les conflits par la Coopération

La Vente commence lorsqu’on a vendu, parce que le produit n’est pas toujours conforme à ce qui est attendu, il est bien souvent une source de conflits. Il ne s’agit pas de résoudre tous les problèmes mais de chercher dans la coopération mutuelle le point de satisfaction pour établir des relations durables.




Pour conclure

Le vendeur a le désir d’aider ses clients, encore faut-il que ceux-ci l’acceptent. Les intentions humanistes masquent bien souvent le désir égotique de certains, et notre culture judéo chrétienne ne facilite pas les relations de confiance à-priori.

Nous approfondirons tout au long des 9 prochains chapitres les neuf attitudes pour établir des relations sincères et fructueuses avec ses clients. Bien évidemment, ils puisent dans notre caractère dominant, mais il faudra creuser plus loin vers le potentiel de nos caractères mineurs pour atteindre le niveau d’excellence dans la relation.

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Eloge de la patience

lundi, 21 mars, 2011

Notre époque est confrontée au succès rapide et facile. C’est dans ces temps instables qu’il faut savoir orienter sa boussole sur des valeurs sures. Les moines du Boscodons on placé sur le fronton le slogan « Quand je suis pressé, je m’assois et je réfléchi ». Car celui qui maîtrise le temps maîtrise son destin. Selon Napoléon « Les deux facteurs du succès sont la maîtrise de l’espace et du temps. L’espace, je peux le reconquérir, mais le temps, jamais ».

J’ai le plaisir de vous faire partager la pensée de Patrick JAGOU, ingénieur humaniste qui a traduit merveilleusement la pensée bouddhiste au service de la relation.

Voici un extrait sur ce sujet tiré de son excellent ouvrage «Le Meetchong» aux éditions kahunavision.


Définition et sens

Selon   le dictionnaire Larousse, par « patience » (du latin « patientia« )   on   entend   « l’aptitude à supporter avec constance ou résignation les maux, les   désagréments   de l’existence ; la qualité de quelqu’un qui peut attendre longtemps sans irritation, ni lassitude ; la capacité à persévérer, l’esprit de suite, la constance dans l’effort. »

Dans le contexte   particulier   des   perfections   bouddhiques, «Patience » est la traduction communément admise du mot tibétain « bzod pa » qui se dit « ksânti »   en   sanskrit,   ce   dernier   terme signifiant « apaiser l’agitation. »

D’après le vocabulaire philosophique du bouddhisme tibétain, la patience   a pour bases «l’absence d’irritation» (le cinquième facteur vertueux) et la «bienveillance » (ou «absence de malveillance », le onzième facteur vertueux).

En réalité, les bouddhistes discernent trois formes de patience (dont les significations sont assez proches des nôtres) : «l’endurance à la souffrance», «la faculté de supporter l’agressivité des autres à notre égard» et « la faculté de surmonter les obstacles et les fatigues».

La première forme de patience bouddhique, l’endurance à la souffrance, n’appelle pas de commentaire particulier si ce n’est qu’elle ressemble en tout point à la patience occidentale.

Par contre, la seconde, la faculté de supporter l’agressivité des autres à notre égard, mérite quelques explications. Pour les bouddhistes,  pratiquer  cette  forme  de  patience  ne  comporte  pas l’obligation de se transformer  en  victime  consentante, en bouc émissaire ou en martyr. Les bouddhistes ne sont ni masochistes, ni disposés à tout subir passivement dans un état semi-extatique. Ils font bien la distinction entre la  patience  (la  troisième  des  six perfections) et  certaines formes de passivité ou de découragement qui  peuvent  effectivement  conduire  à  la  soumission.  Ils partent simplement du principe que si nous devions éliminer physiquement tous ceux que nous identifions en tant qu’ennemis, à la fin de notre vie nous aurions peut-être beaucoup de morts sur la conscience ! Ils estiment  qu’il est finalement  plus  simple et plus sain de  nous attaquer à nos ennemis  intérieurs,  aux facteurs perturbateurs de notre esprit (en l’occurrence ici à la colère qui monte en nous dès que nous nous sentons agressés)  que de guerroyer contre  tous les habitants de la planète.

Si nous réussissons à supporter les paroles malveillantes des autres sans sourciller, si nous parvenons à un degré de maîtrise de notre esprit tel que  la colère ne  puisse plus nous  embraser quelles que   soient   les   circonstances   extérieures,  alors ceux qui   nous agressent verbalement en  seront déstabilisés et finiront bien par se lasser de nous attaquer, car, au fond, la colère n’est-elle pas un aveu d’impuissance et l’ultime  ressource  de  ceux  qui  sont  à  court d’arguments  ?  Si  nous  neutralisons  nos  gestes  d’humeurs et nos accès de colère,  si  nous  gardons  notre  sang  froid  et  notre  calme intérieur en toutes circonstances, cela améliorera notre comportement en société et nous donnera la possibilité d’influencer positivement les autres.

Selon Djé Tsongkhapa, la patience est « la cuirasse sans défaut contre l’arme des paroles désagréables » et «l’ornement suprême de ceux qui possèdent la force».

Les bouddhistes estiment donc que la patience est l’antidote à la colère  et, à  un degré  moindre, à la répulsion-irritation, ces deux facteurs  perturbateurs étant à l’origine de la mauvaise  humeur chronique et de l’impatience du patron vedette qu’un rien irrite au plus au point.

Enfin, les bouddhistes considèrent que toute action engagée doit être impérativement menée à son terme et que, pour y parvenir, il faut posséder la faculté de surmonter les obstacles et les fatigues, donc faire preuve de la troisième forme de patience.

D’après eux, une réflexion approfondie sur les bienfaits de la patience et sur les inconvénients de la colère permet aux individus de développer cette perfection.

Pratique de la patience dans le travail

Tous, à un moment de notre vie professionnelle, nous avons eu à subir le caractère désagréable et querelleur d’un chef, d’un collègue ou d’un client acariâtre. Tous, nous avons souffert de ce genre de situation. Peut-être en souffrons-nous encore. Aussi, ne sera-t-il pas inutile de voir comment rester zen au travail face à un chef, à un collègue, à un client acariâtre. Remarquons d’abord que la propension à  la colère d’un individu  n’est pas  inhérente à sa personnalité, qu’elle n’est pas permanente. Dans la philosophie bouddhique, il est dit que la colère n’est rien d’autre    que    la    manifestation    d’un    des facteurs perturbateurs   secondaires de l’esprit, d’un facteur mental qui perturbe temporairement la bonne marche de l’esprit. Est-il    possible    de    débarrasser l’esprit de ses facteurs perturbateurs, en particulier de la colère qui l’habite parfois ? Au terme d’un raisonnement logique, les bouddhistes répondent par l’affirmative. Leur raisonnement est le suivant.

Il   est   vrai   que   nous   éprouvons   parfois   de   la   colère. Indéniablement, cette colère trouble notre esprit. Sous son emprise, nous  en  venons  à  commettre  des  actes  que  notre  propre  morale réprouve. Pouvons-nous pour autant affirmer que notre esprit et la colère qui le perturbe ne font qu’un ? Non, nous ne le pouvons pas, car, s’il  en était ainsi,  dès notre naissance  nous devrions être continuellement  en colère. Or, ce n’est pas le cas.  Si la colère se manifeste de temps en temps en nous, néanmoins elle finit toujours par disparaître. Elle n’agite pas tous les instants de notre vie. D’un autre côté, est-il possible de soutenir que nous sommes dénués d’esprit ? Non, cela n’est pas possible, car, dès notre plus tendre enfance, nous faisons preuve d’une activité mentale qui se poursuit jusqu’à l’heure de notre mort et qui témoigne de la présence de notre esprit.

Donc, si un esprit nous habite de la naissance à la mort alors que la colère n’apparaît que de façon sporadique, nous pouvons en conclure qu’ils sont bien dissociés. Ce raisonnement valant pour la colère, vaut aussi pour les autres facteurs perturbateurs.

La dissociation entre l’esprit et ses facteurs perturbateurs lui offre la possibilité d’agir sur eux et, à terme, de les éradiquer. Si l’esprit  et  ses  facteurs  perturbateurs  ne  faisaient  qu’un,  étant irrémédiablement  corrompu  par  leur  présence,  il  n’aurait  aucun moyen d’action sur eux. Cette dissociation donne à l’individu qui est affecté de mauvaise humeur chronique l’espoir de s’en délivrer un jour.

La patience du salarié

Le caractère acariâtre de notre chef (ou de notre collègue ou de notre client) n’étant que l’effet de causes qui nous échappent (sachant  que notre  propre  comportement  peut être  l’une de ces causes,  et la mauvaise image  que l’individu a de lui-même en être une autre), il est donc  inutile d’en vouloir à notre chef pour  son comportement   grincheux   tant   que   nous   n’en   connaissons   pas véritablement les causes.

D’autre part, signalons ici que toute réaction d’animosité de notre part à l’égard de sa mauvaise humeur ne ferait qu’empirer la situation.  Pour  nous en convaincre, pratiquons ce que les bouddhistes nomment la méditation « échange entre soi et autrui ». Mettons- nous un instant à la place de cet individu acariâtre qui est notre chef et qui doit être accablé de soucis pour se comporter comme il le fait.

La réaction d’animosité que nous avons à son égard, dirigeons- là contre nous-mêmes. Que ressentons-nous alors en cet instant ? Nous percevons cette animosité comme une menace et, en réponse, nous  ne  pouvons  pas  nous  empêcher  d’éprouver  une  forte  dose d’antipathie envers celui qui nous la témoigne, même si à l’origine, notre mauvaise humeur n’était pas  dirigée contre lui.  Ainsi, notre réaction d’animosité, conjuguée avec sa mauvaise humeur, peut créer les conditions d’une situation authentiquement conflictuelle.

C’est pourquoi, plutôt que de réagir de façon négative, voire agressive, face à la hargne de notre chef (ou de notre collègue ou de notre client), mieux vaudrait essayer d’en découvrir les causes et, dans ce but, avoir une franche conversation avec lui menée selon le principe de la communication dite « assertive », sans haine, sans crainte et sans émotion.

Pour cela, nous procéderons en trois temps.

Tout d’abord, nous nous en tiendrons exclusivement aux faits en   prenant   des   exemples   précis.   Nous ramènerons la chose incriminée, à  savoir  le  caractère  acariâtre de notre patron, à sa dimension purement factuelle, afin d’éviter toute polémique stérile.

Ensuite, nous exprimerons l’émotion que les manifestations factuelles de son caractère acariâtre suscitent en nous. Cette émotion nous appartient, nul ne peut nous la dénier, pas même lui.

Enfin,  nous  préciserons  en  quoi,  pour  de  multiples  raisons objectives  et  facilement  vérifiables,  (ex :  règles  élémentaires  de politesse, conventions  sociales,  contrat  de  travail,  description  de poste, productivité, etc.) un tel comportement n’a pas sa place dans un environnement professionnel. Nous lui expliquerons calmement que dans une entreprise normale, dans laquelle employeur et employés entretiennent des relations de travail normales, un chef n’a pas à faire subir ses humeurs à ses administrés qui, en retour, ne sont pas tenus de les subir.

Au terme de la conversation, nous lui tendrons la perche en lui demandant si son attitude, avérée par des faits précis, ne serait pas le fruit de graves problèmes personnels et nous lui proposerons d’en discuter en dehors des heures de travail si cela peut lui être utile. Tous, nous possédons des défauts et des qualités, lui y compris. Après tout, nous n’avons rien à perdre en délaissant ses défauts (en particulier son caractère acariâtre) et nous avons beaucoup à gagner en nous intéressant aux autres facettes de sa personnalité qui renferment   forcément   des qualités.   Comme le disait le sage : « Intéresse toi aux bons côtés des autres et tu auras beaucoup d’amis. »

S’il s’avère impossible d’établir un dialogue constructif avec lui ou si notre tentative de compréhension de son caractère ne débouche sur  rien,  si  en  dépit  de  tous  nos efforts  il  ne  change  pas  de comportement à notre égard, la meilleure façon de tirer élégamment notre  épingle  du  jeu  consiste  à  voir  en  lui  notre  « professeur  de patience » attitré.

Considérer  les  choses  sous  cet  angle  permet  de  se  tirer  de nombreux mauvais pas. En effet, puisque la patience est une vertu (En l’occurrence, l’une des six perfections) qui contribue efficacement à progresser vers un état d’esprit zen, autant la pratiquer. C’est ainsi que, mû par un tel état d’esprit, le fait d’être confronté à un chef de caractère querelleur peut être considéré comme une chance unique de progresser sur le chemin de la patience, donc de la « zénitude ».

Évidement, il se produira des moments où nous considérerons que ce chef en fait trop, qu’il est vraiment trop déplaisant. Dans ces cas-là, quand nous sentirons la colère monter en nous, mieux vaudra quitter notre bureau sous un prétexte fallacieux (ex : aller boire un café, etc.) et attendre que la pression retombe d’elle-même.

Nous pourrons nous dire aussi qu’après tout, les paroles blessantes prononcées par notre chef ne sont que du vent et qu’il convient de ne pas leur accorder plus d’importance qu’elles ne le méritent.

De plus, nous pourrons nous fixer pour défi personnel de ne pas nous mettre en colère en dépit de ses agissements. Quand nous y parviendrons (à ne pas nous mettre en colère), nous en retirerons alors une grande satisfaction personnelle, nous aurons le sentiment, justifié, d’avoir progressé, de tendre vers une meilleure maîtrise de soi. En répétant souvent l’exercice, nous nous rendrons compte qu’il devient un jeu pour nous et, parvenant à un bon niveau de maîtrise de soi, nous en viendrons à développer de la compassion pour ce chef pitoyable qui doit être accablé de problèmes personnels terribles pour être aussi désagréable.

En pratiquant de la sorte la patience sous la direction de notre professeur particulier, nous ne perdrons pas notre temps.

Avoir un professeur de patience en permanence sous la main, toujours disposé à dispenser ses cours, gratuitement qui plus est, peut   donc   être considéré comme une grande chance et une opportunité de s’améliorer !

Néanmoins,  si  le  fait de considérer  notre  patron acariâtre comme notre meilleur professeur de patience ne nous aidait pas à être plus zen, si  la  persistance  de  son  comportement déplacé perturbait trop notre esprit, alors nous n’aurions plus d’autre choix que de changer de service (dans le cas d’une grande entreprise) ou de changer d’entreprise (dans le cas d’une PME).

Il n’y a pas de honte à cela : comme nous l’avons vu plus haut, dans un environnement naturel, lorsque nous sommes soumis à un « stresseur »,  les  réactions de stress immédiates inhérentes  à notre animalité  nous  préparent à l’attaque ou à  la fuite.  Elles visent à assurer notre survie.  Un moyen radical de supprimer les causes extérieures de stress engendrées par autrui consiste à l’attaquer et à l’éliminer physiquement, ce qui, dans le cadre policé de l’entreprise, n’est évidemment pas admissible !

Alors, à défaut de supprimer autrui, si notre situation devient insoutenable à cause de ce chef acariâtre, la seule solution qui reste à notre disposition consiste à la fuir, à prendre nos distances avec le fauteur de trouble, cela en sollicitant une mutation, en cherchant à changer d’affectation.

Et, en attendant le moment béni de notre départ, intérieurement, nous pouvons toujours tourner notre chef en dérision : c’est gratuit et ça ne fait de mal à personne. S’il nous reproche de ne pas avoir atteint nos objectifs, au moment où il nous sermonne, imaginons-le aux toilettes en train de déféquer. Cela devrait nous permettre de relativiser les choses… « On a le patron (ou les collègues ou les clients) que l’on mérite. » Je dois admettre que certains sont particulièrement vicieux…

En effet, si, par la volonté de notre supérieur hiérarchique, nous sommes placés en situation de concurrence directe avec un collègue possédant des  compétences  comparables  aux  nôtres,  nous  nous appliquerons,  autant  que  faire  se  peut, à démontrer  nos  propres qualités sans agresser ni dénigrer l’autre à la première occasion.

Si notre infortuné collègue en vient à nous adresser des paroles désagréables ou s’ingénie à contrecarrer nos plans, nous garderons la tête froide. Nous essaierons de ne pas nous emporter, car, dans ce cas-là, succomber au feu de la colère aurait pour conséquences immédiates d’abonder dans le sens du chef, de troubler notre calme intérieur, d’affaiblir nos capacités à argumenter et à défendre notre position, et d’envenimer inutilement les choses.

En tout cela, nous pratiquerons la perfection de la patience et nous nous comporterons de façon responsable.

Le chef de l’entreprise surmonter ales obstacles et les fatigues inhérents à   sa fonction. Il laissera aux salariés le temps de s’approprier les valeurs de l’entreprise.  Il  supportera  l’agressivité des  activistes,  plus  au  service  des  intérêts  politiques  du  syndicat qu’ils  représentent  qu’à  celui  de  leur  entreprise. Il endurera les critiques des clients de mauvaise foi. Il ne déchargera pas son stress sur ses proches collaborateurs et sur les salariés. En s’abstenant de céder à la colère, il évitera de prendre des décisions hâtives sous son emprise.  Il  développera   un   climat   calme   et   serein, et un environnement propice au travail au sein de l’entreprise. Par ailleurs, il attendra que la dernière réorganisation en date qu’il a décrétée se mette en place, se rode et porte ses fruits avant d’en changer.

Toute organisation, pour peu qu’elle ne soit pas ubuesque, finit par fonctionner si on lui en laisse le temps. Changer d’organisation tous les ans, voire tous les six mois comme cela peut se voir dans certaines sociétés, ne sert donc à rien si ce n’est qu’à compliquer les problèmes et à retarder leur résolution.

Plutôt que de focaliser ses forces de ventes sur le court terme, de  « traire » les  clients  de  la «base  installée » et  de pratiquer  la politique  de la «terre  brûlée »,  il  leur  accordera  un  répit  pour reconstituer  un portefeuille  d’affaires (en organisant  par exemple une campagne de prospection  téléphonique,  une  campagne  de publicité-produit dotée de coupon-réponse,   des   événements générateurs de nouveaux contrats, etc.) qui constituera le viatique de l’entreprise en attendant la sortie du nouveau produit.

Ainsi, il pratiquera la perfection de la patience et se révélera exemplaire.

Vous souhaitez en savoir plus ?

Cet article est un extrait de l’excellent ouvrage «Le Meetchong» aux éditions kahunavision.

Féru de la religion bouddhiste, il nous transmet, dans un style limpide et pratique des postures pour résister au stress de la vie en grande entreprise.

Pamphlet de sa vie en grande entreprise, Patrick JAGOU nous livre avec son sens de l’humour et de l’autodérision des anecdotes truculentes. Ce volet à lui seul vaut le détour !

Dans un troisième volet, l’auteur propose un guide pratique aux cadres désireux de se libérer du travail en grande entreprise ? C’est ce qu’il appelle la voie du Meetchong.

Synopsis du livre

Ce n’est un secret pour personne, l’entreprise qui rend malade est elle-même très mal en point. Divers maux l’accablent et lui font traverser une crise dont la gravité est sans précédent depuis la deuxième guerre mondiale. Les économistes et autres conjoncturistes se perdent en analyses contradictoires. Les formations politiques de tous bords qui se succèdent au gouvernement montrent leur incapacité à apporter des solutions globales à cette crise. Le patronat ne sait plus à quel saint se vouer. Conséquences durables de cette période critique, le moral des cadres est au plus bas. Hier impliqués et dynamiques, ils sont aujourd’hui stressés, assaillis de doutes, démotivés, déstabilisés, aigris. Pire, ils rejettent les valeurs de l’entreprise et ne croient plus aux vertus traditionnelles du travail. Nos sciences humaines occidentales auraient dû remédier à leur « blues « . Malheureusement, bien trop récentes, elles en sont incapables. Quant à nos traditions, trop sclérosées, elles n’ont pas supporté le choc de Mai 68 et ont abandonné l’Homme à son angoisse existentielle et à ses turpitudes. Que faire ? Explorer de nouveaux chemins ! La « voie du Meetchong  » exposée dans ce livre se compose d’un savant mélange de logique cartésienne, de philosophies extrême-orientales et de techniques américaines de marketing stratégique. Partant du constat que le travail devient souffrance dès qu’il se trouve réduit au moyen de percevoir un salaire servant à financer l’achat à crédit de biens de grande consommation, à payer des impôts et divers frais incompressibles, elle s’adresse aux cadres désireux de se libérer de leur condition de salariés. Il n’est plus une piste à négliger lorsqu’on sait que la sinistrose et le niveau d’irréductibilité du chômage qui pèsent sur les pays industrialisés du vieux continent atteignent un degré tel qu’une hypothétique relance de la consommation ne suffit plus à les combattre et qu’ils menacent jusqu’à la cohésion de la société.

L’auteur

Né en 1955, Patrick Jagou est titulaire d’un diplôme d’ingénieur ENSAM. Après ses études, il a purgé une peine de vingt et un ans de travaux forcés en entreprises multinationales américaines qui, dans son esprit, représente «le temps de la souffrance». Puis, pendant six années qu’il nomme «le temps de la réflexion », il a connu l’exil sur l’Île de Taïwan où il a eu l’opportunité d’approfondir ses connaissances en matière de philosophies extrême-orientales dont il avait entrepris l’étude dès 1988. Enfin, depuis son retour en France effectué à la mi-2007, est venu pour lui «le temps de l’action ». De fait, il appartient au nouveau courant des «ingénieurs humanistes» qui cherchent en dehors des sentiers battus des remèdes novateurs aux maux des salariés.

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Bien gérer son temps avec les 9 lois du temps

jeudi, 10 mars, 2011

Le temps est la denrée la plus rare et la plus précieuse que nous pouvons maîtriser. Alors comment un vendeur peut-il rendre son temps utile ?

J’ai montré dans les précédents articles comment utiliser efficacement le modèle 3C3 pour bien vendre ses idées et ses produits. Nous allons appliquer la méthode pour une meilleure gestion du temps au cours des étapes de vente en appliquant les neuf lois du temps.


Les 9 lois de la gestion du temps

La vente procède de trois phases de séduction pour connaître, de logique pour convaincre et de persuasion pour conclure. Chacune de ces trois phases est décomposée en 3 étapes dont chacune exige une qualité spécifique. L’usage de chacune de ces qualités a un impact direct sur la maîtrise du temps.

Phase


Etape

Compétence

Qualité requise

Loi du temps

Connaître

1

Construire

Préparation

Patience

Lakein

2

Communiquer

Prospection

Estime de Soi

Parkinson

3

Contacter

Découverte

Assertivité

Fraisse

Convaincre

4

Collecter

Qualification

Ecoute

Laborit

5

Confirmer

Reformulation

Empathie

Eisenhower

6

Convaincre

Argumentation

Enthousiasme

Pareto

Concrétiser

7

Coopérer

Négociation

Gérer ses émotions

L’ecclésiaste

8

Conclure

Conclusion

Encourager

Mackenzie

9

Consolider

Fidélisation

Humilité

Murphy

Principe de Lakein, ou la réflexion précède l’action.

Connue également sous la loi de Lawyer, Alain Lakein explique qu’instinctivement l’action l’emporte sur la réflexion et qu’un objectif non défini dans le temps prend toujours du retard. Il s’agit donc de lutter contre ses habitudes : La réflexion précède l’action dans le succès d’une tâche.

Avant de se lancer tête baissée dans un projet, on commence par la planification. La patience est donc la clé de voute de la réussite. Planifiez votre travail, et exécutez ensuite seulement tout le plan et rien que le plan. La précipitation fait perdre du temps. La mesure du temps garanti sa maîtrise et le contrôle de l’action.

Principe de Parkinson, ou loi de l’expansion du temps.

Parkinson montre que le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible. Plus on dispose de temps, plus il prendra de temps. Il faut donc se fixer des échéances. Selon le Principe de Carlson, ou la loi des séquences homogènes, la chronologie des évènements est trompeuse. Le temps perdu à cause d’une interruption est plus long que l’interruption, et effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le fractionner.

Les taches ingrates comme la prospection font appel à l’estime de Soi, sous peine de faire un mauvais usage de son temps. Sans estime de Soi, on se laisse aller à occuper le temps par des futilités, en passe temps ou en rituels. En appliquant le principe de Carlson, on renforce son estime de Soi, car on concentre alors ses efforts sur sa mission, on repousse la procrastination et on termine dans les temps les taches pénibles.

Principe de Lakein, ou la réflexion précède l’action.

Connue  également sous la loi de Lawyer, Alain Lakein explique qu’instinctivement l’action l’emporte sur la réflexion et qu’un objectif non défini dans le temps prend toujours du retard. Il s’agit donc de lutter contre ses habitudes : La réflexion précède l’action dans le succès d’une tâche.

Avant de se lancer tête baissée dans un projet, on commence par la planification. La patience est donc la clé de voute de la réussite. Planifiez votre travail et exécutez ensuite tout le plan et seulement le plan. La précipitation fait perdre du temps. La mesure du temps garantit sa maîtrise et le contrôle de l’action.

Principe de Parkinson, ou loi de l’expansion du temps.

Parkinson montre que le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible. Plus on dispose de temps, plus il prendra de temps ; il faut donc se fixer des échéances. Selon le principe de Carlson, ou la loi des conséquences homégènes, la chronologie des évènements est trompeuse. Le temps perdu à cause d’une interrruption est plus long que l’interruption, et effectuer un travail en continu prend moins de temps que de le fractionner.

Les tâches ingrates comme la prospection font appel à l’estime de Soi, sous peine de faire un mauvais usage de son temps. Sans Estime de Soi., on se laisse aller à occuper le temps en futilités, en passe temps ou en rituels. En appliquant le principe de Calson, on renforce l’image de Soi, car on concentre ses efforts sur sa mission, on repousse la procrastination et on termine dans les temps les taches pénibles.

Principe de Fraisse, ou la perception relative du temps.

Plus une activité est intéressante plus elle parait brève. Le temps d’attente semble toujours plus long. La notion du temps est donc subjective et soumise au niveau de motivation, c’est aussi pourquoi on a avantage à commencer par les tâches désagréables.

L’étape de premier contact dans la vente exige une forte assertivité. Mais celle-ci est bien souvent ébranlée par la qualité de la relation. On a tendance naturellement à prolonger plus que nécessaire un entretien courtois, et d’abréger un entretien qui ne nourrit pas notre plaisir. Le principe de Fraisse doit nous aider à relativiser la dimension subjective des relations afin de consacrer la pleine attention.

Principe de Laborit, ou la loi du Moindre effort.

Nous privilégions ce qui plait avant ce qui déplait, le facile avant le difficile, le rapide avant le lent, ce que nous connaissons avant l’inconnu. Cette tendance naturelle pousse à la procrastination (Pourquoi faire aujourd’hui ce qu’on peut faire demain ?) On privilégiera donc l’important avant le plaisir, en éliminant en particulier les mangeurs de temps qui vous détournent de vos objectifs. On peut le décliner par le Principe d’Illich et Adref qui dit qu’après un certain temps, la productivité décroît. Pour tenir compte de ses rythmes biologiques, on traite le plus important en priorité.

Dans le contexte de la vente, l’étape de qualification fait bien entendu appel aux capacités d’écoute. Mais écouter quoi ? Ce qui nous fait plaisir ou ce qui est utile ? Les émotions ont un impact direct sur notre perception par rapport au temps, incitant à une écoute sélective. On retient facilement les moments agréables, alors qu’on déforme ou on élude les informations trop techniques ou contraignantes. La meilleure manière de réduire les filtres passe par la prise de notes pour ne pas surcharger la mémoire. Elle la soulage, développe l’esprit de synthèse et évite la dispersion mentale.

Loi d’Eisenhower, ou l’urgent l’emporte sur l’important.

La tendance naturelle est de donner la priorité à la tache la plus récente. Savoir distinguer l’important de l’urgent est la clé de l’efficacité, et pour ce faire, il faut définir ses priorités.

L’étape de reformulation est essentielle dans le processus de vente. Par son empathie, le vendeur restitue le ressenti et les attentes de son interlocuteur. Le danger est grand de ne restituer que la dernière information ou bien seulement les informations qui nous concernent en occultant les préoccupations de l’autre. Il s’agit dans cette étape de synthétiser sans le déformer l’essentiel de l’entretien.

La loi de Pareto, ou Loi des 80/20.

80% des résultats sont issus de 20% des efforts, ce qui signifie que 80% du temps passé n’est pas productif. Il faut savoir concentrer son énergie sur l’essentiel.

L’étape de l’argumentation exige un fort enthousiasme de la part du vendeur afin de transmettre leur conviction. Mais l’enthousiasme conduit bien souvent à un excès de zèle, le vendeur se laisse aller à faire valoir tous ses avantages, ce qui est contre productif. Il doit concentrer exclusivement son argumentation sur les attentes exprimées, ce qui représente bien souvent moins de 20% de la palette de ses arguments.

Principe de l’ecclésiaste, « Un temps pour toute chose sous les cieux »

La vie est ainsi faite qu’elle équilibre les bons et les mauvais moments. Il faut s’impliquer dans les phases difficiles et prendre le recul nécessaire pour profiter aussi des bons moments.

L’étape de négociation impose de gérer ses émotions, puisqu’elle suscite naturellement des tensions. Il est indispensable de ménager des rituels au cours de l’entretien pour sortir des tensions et maintenir une qualité de relation. L’objectif seul n’est pas une finalité. Il doit s’accompagner d’une qualité dans la relation.

Loi de Mackenzie, ou privilégier le nécessaire au superflu.

La volonté de perfection incite toujours à peaufiner et repousser l’échéance. Le mieux est l’ennemi du bien, aussi il faut estimer son niveau d’exigence et s’y tenir sans vouloir le dépasser.

Des deux lois précédentes, on relève que le cerveau arbitre entre urgent et l’essentiel, entre l’important et le superflu.

La loi de Murphy, ou loi de «l’emmerdement maximal».

«Ce qui peut mal tourner tournera mal, par conséquent une tâche prend toujours plus de temps qu’on ne le prévoie». Nous sous-estimons le temps nécessaire à la réalisation de l’objectif, ce qui engendre des courses poursuites. Toute chose prend toujours plus de temps qu’on ne l’avait prévu.

Le projet ne sera réellement gagné que lorsque le client sera satisfait. L’étape de mise en œuvre exige une grande humilité. La loi de Murphy se dévoile régulièrement dans l’étape de déploiement de son projet. La durée de mise en œuvre est bien souvent sous estimée ainsi que les aléas rencontrés. La loi de Murphy nous rappelle que les problèmes sont dans l’ordre des choses et qu’il faut garder toute sa sérénité pour les surmonter.

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Vaincre le syndrome des bleus

jeudi, 12 août, 2010

L’équipe de France de Football traverse la pire tragédie de son histoire lors du mondial 2010. Ce qui aurait pu n’être qu’une simple péripétie prend sous le feu des media la dimension dramatique « l’affaire des bleus » pour secouer la nation toute entière jusqu’à son gouvernement. Il offre désormais un des meilleurs « business case » pour les écoles de Management. Nous allons tenter de décoder où se situe la responsabilité d’un tel désastre et quelques  enseignements en termes de management.

Rappel des faits

Au terme d’une qualification médiocre et sans jamais démontrer de succès, l’équipe de France de Football se qualifie sur un malentendu désastreux par la main de Henry au détriment des vaillants Irlandais. Attendue au coin du bois, l’équipe de France qui franchit le barrage sans convaincre fait l’objet de critiques sévères sur chacun  de ses gestes. Le premier matche (nul) s’avère peu convaincant. L’échec l’entraine de charybde en Scylla. A la mi temps du second match du premier tour contre l’Uruguay, face à la même situation d’échec, une discussion enflamme le vestiaire. Le bouc émissaire pointé du doigt se rebelle et un judas porte les propos dans le domaine public. Dès lors le psychodrame explose et stigmatise la rébellion du groupe. Conduit par quelques leaders, les bleus refusent les décisions d’autorité de l’exclusion de leur camarade et refusent de s’entrainer pour le troisième match. Les médias alimentent avec délectation le ridicule de la situation et se font les chantres du psychodrame qui humilie la nation entière. Le système se renforce dans le triangle de Karpman ; Les média jouent le rôle du bourreau, les joueurs s’enferment dans la posture de victimes et l’entraineur dans le rôle vain du sauveur. Qui de la poule ou l’œuf porte la responsabilité de cette humiliation ?

Pas d’autorité sans pouvoir légitime

A l’issue d’un précédent mondial en demi teinte et de l’Euro 2006 peu convaincant, le comité de Direction de la fédération persiste à soutenir un sélectionneur qui n’avait pas fait la preuve de son efficacité. Elle assoit un homme sans autorité naturelle. Il ne peut y avoir de véritable autorité sans que le leader exprime par son charisme la capacité de fédérer le groupe. Le comité directeur porte la lourde responsabilité des conséquences.

Pas de légitimité sans  méthode

Si le leadership n’a jamais été reconnu par les membres de l’équipe, le système de jeu (sa stratégie), a été constamment mouvant au fil des échecs successifs, et jamais très clair pour le groupe.

Le leader est choisi pour ses qualités charismatiques, mais il sait construire une stratégie adaptée et performante. C’est par sa vision qu’il va conduire le groupe. Elle doit s’avérée consistante et s’inscrire pour au moins 3 ans.

Pas de méthode sans discipline

La stratégie est déclinée sous formes tactiques. Le leader coordonne tel un chef d’orchestre la partition de chacun des joueurs. Pour se faire chacun doit exécuter scrupuleusement sa partition pour servir l’intérêt du groupe en faisant abstraction de son ego. Cela sous entend que chacun soit stabilisé dans son poste pour maîtriser la partition. C’est dans la capacité d’exécuter avec rigueur que la stratégie s’avère payante. Si la qualité intrinsèque du joueur est nécessaire pour sa sélection, c’est par sa capacité à réaliser les combinaisons qu’il est qualifié.

Pas de discipline sans cohésion

Un groupe des 22 joueurs regroupant les meilleurs talents n’est qu’un agrégat. Il ne constitue une équipe qu’au fil du temps, chacun assimilant intuitivement les pratiques mutuelles.

Au fil des matches, les résultats s’avérant régulièrement insatisfaisants, l’entraineur remet en cause le choix des joueurs et son système de jeu. Trois semaines avant l’annonce de la sélection finale, le groupe n’était toujours pas formé. La méthode a renforcé un individualisme forcené au détriment de la dynamique de groupe, chacun devant justifier par ses performances individuelles sa capacité à concourir.

Le système mis en place privilégie les valeurs de mercenariat sensées réunir les meilleurs talents du moment. La sélection a porté le symbole d’une reconnaissance individuelle et non la capacité de travailler en équipe. Les divers interviews des équipiers ont confirmé cette position. Pour la plus part, le port du maillot bleu n’était pas le symbole du porteur des valeurs de la nation mais la reconnaissance de son talent. Le système a inversé la pyramide ; ce n’était plus le joueur qui portait la fierté du drapeau mais la nation qui devait être fier que le joueur accepte de mettre son talent à son service. Cette équipe a logiquement été dépassée par toutes les autres car il lui a manqué le 12ème homme que forme la synergie de la chaîne du groupe.

Pas de cohésion sans confiance

Le syndrome des bleus n’est que la réplication des habitudes commerciales des entreprises cotées en bourse qui se nourrissent de résultats court terme. Certes, la confiance se nourrit de résultats qui galvanisent le groupe, mais l’échéance ne doit pas se situer sur un match, mais sur une échéance de 3 ans. Si au bout de 3 ans les résultats ne sont pas au rendez vous, il faut savoir en tirer les conclusions, accepter un échec collectif et remettre en cause le système dans son entier, car le résultat ne saurait être atteint que sur un malentendu. Dans le cas qui nous préoccupe, nous savions dès 2006 que le système était voué à l’échec. Il était encore temps de remettre en place une nouvelle organisation pour se préparer à 2008. Seule une faiblesse de gouvernance peut justifier de n’y avoir rien changé.

L’enjeu provoque une expectation qui prédispose à la victoire ou à l’échec. La confiance se nourrit du succès passé et libère les énergies. Mais il peut aussi par excès abaisser la vigilance. Face à l’échec, le groupe réagit soit par la peur ou l’angoisse si l’enjeu s’avère décisif, soit par l’agressivité si l’orgueil est atteint. Ces comportements sont nuisibles à l’efficacité. Dans le dernier match par exemple, dans un sursaut d’orgueil, l’équipe prend des risques inconsidérés qui conduit un des joueurs à commettre une faute irréparable et son exclusion, condamnant du même coup toute chance de succès du groupe. La confiance se nourrit non pas de l’espérance mais de la conviction du geste juste et de la maîtrise des combinaisons.

Pas de confiance sans idéal

La vraie confiance se gagne en faisant abstraction de l’enjeu et en se concentrant vers la recherche d’idéal en produisant à la perfection la partition mille fois répétée.  L’idéal est pur et sans freins. Il prend pour juge non pas le résultat, mais le comportement. Il transcende l’ego pour l’intérêt du groupe. Il défend les valeurs de fierté d’appartenance, du beau et du grand. A l’ère de l’argent facile, on se concentre trop sur l’enjeu, et pas assez sur les comportements. Le comportement commence sur la pelouse ou transparait la fierté d’appartenance, au sourire, à la joie de représenter tout enfant qui aimerait porter ces chaussures. L’idéal transcende le groupe et met le feu à tous les fans qui vont nourrir la confiance du groupe.

Pas d’idéal sans générosité

L’idéal sous entend de faire abstraction de soi-même pour se consacrer à la tâche comme pour un sacerdoce. «Si l’on n’a pas tout donné, alors on a rien donné». Attaqué par tous les média, le groupe s’est retranché dans une prison dorée, sans vouloir donner à ceux qu’ils représentaient. On ne réussit pas de grands projets sans rejeter ses ambitions personnelles.

Conclusion

A l’ère du jugement sur le succès et l’argent facile, ce psychodrame remet au goût du jour les vraies valeurs du management, à savoir le courage de prendre des décisions difficiles et de les assumer, de donner la confiance sur des échéances suffisamment longues. Les enjeux pour exalter la noblesse de cœur ne portent pas simplement sur les résultats qui ne sont que la conséquence des choix collectifs, mais sur des valeurs seines d’appartenance, de beauté, de grandeur et d’abnégation de soi. C’est à ce prix seulement que l’unité sera retrouvée.

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Stratégies des négociateurs performants

mardi, 15 décembre, 2009

Ces stratégies vous donneront le dessus dans n’importe quelle négociation.



1 – Sélectionner soigneusement ses combats

Le négociateur avisé sait qu’il est vain de vouloir s’engager dans un combat qui nécessitera trop d’énergie, sans réelle profitabilité. Il fait l’analyse du gain et des ressources à mettre en jeu. Son objectif n’est pas de gagner tous les combats, mais ceux qu’il a jugé rentables pour sa société.

2 – Ne laisser aucune prise à l’échec

Une fois la décision prise, le négociateur s’assure que toute les ressources sont en ordre de bataille afin de respecter tous les engagements.

3 – Savoir quoi demander, mais surtout Quand le demander

Le fin négociateur sait qu’on ne peut pas récolter ce qu’on n’a pas semé. Ses actions doivent toujours être en harmonie. Il s’implique très tôt dans le processus de décision, et en maîtrise le cycle. Il sait attendre pour faire germer les décisions, mais aussi être énergique pour entraîner la décision.

4 – Ne pas prendre les Raccourcis

Le sage négociateur défend ses valeurs. Ce ne veut pas dire qu’il est têtu, mais il sait comment, quand et où dessiner la frontière. Les écarts aux principes peuvent porter des conséquences graves, tant sur le plan humain que financier  (perte d’estime, réputation, image de l’entreprise)

5 – Transformer le désir en Énergie

Le négociateur sage est satisfait de ce qu’il est et de ce qu’il obtient. Cela ne signifie pas qu’il ne veut pas se développer et prospérer. Mais il sait l’importance d’être heureux avec ce qu’il a ici et maintenant.

Cela peut sembler ne pas rentrer en ligne de compte dans la négociation. Et pourtant, c’est le gage d’une négociation réussie, car l’envie sape l’énergie et pourrit les relations. Tel un alchimiste, le négociateur transforme le désir de l’autre en énergie. Il se nourrit de la réussite de son entourage et sait complimenter les résultats.

6 – Esquiver les fausses barbes

Cette tactique de négociation est simple mais fabuleuse. Si j’avais reçu un euro pour chaque fois que  j’ai entendu que « nous n’avons pas ce budget », « votre prix est trop élevé », »je n’ai pas le pouvoir de décider », « nous ne pouvons pas avancer en ce moment », « nous avons besoin de ceci avant lundi, » alors je serais un millionnaire. Au lieu de combattre l’objection, il est préférable de la reporter « à plus tard » dans la négociation, en prenant comme hypothèse que ce problème trouvera une solution, et puis agir en tant que conseiller pour étudier le retour sur investissement de l’opération.

7 – Savoir dire NON

Pour penser, vendre et négocier comme un décideur, votre client doit comprendre que vous disposez du pouvoir ultime. Votre interlocuteur doit comprendre les limites, aussi faut-il savoir dire NON.

C’est une arme dangereuse qui ne sera utilisée qu’au terme d’une longue négociation qui fait comprendre que tout a été consommé.

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5 clés pour surmonter le «NON» du client

vendredi, 13 novembre, 2009

Celui qui n’a jamais surmonté le « NON » n’a jamais vendu !

Le non du client est une porte encore ouverte. Voici quelques clés pour garder le lien.

1 Utiliser l’humour.

C’est une  tactique pour désamorcer la tension déclenchée par un non et déplacer la conversation vers l’étape suivante.

Par exemple, répondre « Merci pour ce Non. C’est ce que j’entends toujours avant qu’on me dise Oui »…. Ou bien « C’est votre dernier mot ? ».

2-Poser toujours et encore des questions.

Demander toujours pourquoi encore et encore, jusqu’à en découvrir le sens caché.

Pourquoi avez vous besoin de mettre ce service en place ?…

Poser assez de questions pour que votre prospect puisse constater que vous voulez l’aider.

3-Énumérer toutes les incidences des bénéfices que vous offrez.

Si vous n’avez rien à mettre dans la liste, alors vous ne méritez pas cette vente. Pour faire n’importe quelle affaire, vous devez offrir plus de valeur que ce que vous vendez.

4-Demander à son prospect de n’acceptez un « NON» qu’après avoir écouté deux appels clients.

Vous ne pouvez pas toujours vaincre la résistance d’un prospect, alors aidez vous d’un tiers. Demandez lui d’appeler deux de vos clients qui vous ont dit « NON » également au début. Il sera certainement prêt à écouter un de vos clients.

5-Découvrir ce que le prospect achète et quels sont ses critères de décision.

Peut-être n’obtiendrez vous pas cette vente, mais en connaître les raisons c’est déjà se préparer pour une nouvelle vente. 
Bonnes ventes !

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