L’équipe de France de Football traverse la pire tragédie de son histoire lors du mondial 2010. Ce qui aurait pu n’être qu’une simple péripétie prend sous le feu des media la dimension dramatique « l’affaire des bleus » pour secouer la nation toute entière jusqu’à son gouvernement. Il offre désormais un des meilleurs « business case » pour les écoles de Management. Nous allons tenter de décoder où se situe la responsabilité d’un tel désastre et quelques  enseignements en termes de management.

Rappel des faits

Au terme d’une qualification médiocre et sans jamais démontrer de succès, l’équipe de France de Football se qualifie sur un malentendu désastreux par la main de Henry au détriment des vaillants Irlandais. Attendue au coin du bois, l’équipe de France qui franchit le barrage sans convaincre fait l’objet de critiques sévères sur chacun  de ses gestes. Le premier matche (nul) s’avère peu convaincant. L’échec l’entraine de charybde en Scylla. A la mi temps du second match du premier tour contre l’Uruguay, face à la même situation d’échec, une discussion enflamme le vestiaire. Le bouc émissaire pointé du doigt se rebelle et un judas porte les propos dans le domaine public. Dès lors le psychodrame explose et stigmatise la rébellion du groupe. Conduit par quelques leaders, les bleus refusent les décisions d’autorité de l’exclusion de leur camarade et refusent de s’entrainer pour le troisième match. Les médias alimentent avec délectation le ridicule de la situation et se font les chantres du psychodrame qui humilie la nation entière. Le système se renforce dans le triangle de Karpman ; Les média jouent le rôle du bourreau, les joueurs s’enferment dans la posture de victimes et l’entraineur dans le rôle vain du sauveur. Qui de la poule ou l’œuf porte la responsabilité de cette humiliation ?

Pas d’autorité sans pouvoir légitime

A l’issue d’un précédent mondial en demi teinte et de l’Euro 2006 peu convaincant, le comité de Direction de la fédération persiste à soutenir un sélectionneur qui n’avait pas fait la preuve de son efficacité. Elle assoit un homme sans autorité naturelle. Il ne peut y avoir de véritable autorité sans que le leader exprime par son charisme la capacité de fédérer le groupe. Le comité directeur porte la lourde responsabilité des conséquences.

Pas de légitimité sans  méthode

Si le leadership n’a jamais été reconnu par les membres de l’équipe, le système de jeu (sa stratégie), a été constamment mouvant au fil des échecs successifs, et jamais très clair pour le groupe.

Le leader est choisi pour ses qualités charismatiques, mais il sait construire une stratégie adaptée et performante. C’est par sa vision qu’il va conduire le groupe. Elle doit s’avérée consistante et s’inscrire pour au moins 3 ans.

Pas de méthode sans discipline

La stratégie est déclinée sous formes tactiques. Le leader coordonne tel un chef d’orchestre la partition de chacun des joueurs. Pour se faire chacun doit exécuter scrupuleusement sa partition pour servir l’intérêt du groupe en faisant abstraction de son ego. Cela sous entend que chacun soit stabilisé dans son poste pour maîtriser la partition. C’est dans la capacité d’exécuter avec rigueur que la stratégie s’avère payante. Si la qualité intrinsèque du joueur est nécessaire pour sa sélection, c’est par sa capacité à réaliser les combinaisons qu’il est qualifié.

Pas de discipline sans cohésion

Un groupe des 22 joueurs regroupant les meilleurs talents n’est qu’un agrégat. Il ne constitue une équipe qu’au fil du temps, chacun assimilant intuitivement les pratiques mutuelles.

Au fil des matches, les résultats s’avérant régulièrement insatisfaisants, l’entraineur remet en cause le choix des joueurs et son système de jeu. Trois semaines avant l’annonce de la sélection finale, le groupe n’était toujours pas formé. La méthode a renforcé un individualisme forcené au détriment de la dynamique de groupe, chacun devant justifier par ses performances individuelles sa capacité à concourir.

Le système mis en place privilégie les valeurs de mercenariat sensées réunir les meilleurs talents du moment. La sélection a porté le symbole d’une reconnaissance individuelle et non la capacité de travailler en équipe. Les divers interviews des équipiers ont confirmé cette position. Pour la plus part, le port du maillot bleu n’était pas le symbole du porteur des valeurs de la nation mais la reconnaissance de son talent. Le système a inversé la pyramide ; ce n’était plus le joueur qui portait la fierté du drapeau mais la nation qui devait être fier que le joueur accepte de mettre son talent à son service. Cette équipe a logiquement été dépassée par toutes les autres car il lui a manqué le 12ème homme que forme la synergie de la chaîne du groupe.

Pas de cohésion sans confiance

Le syndrome des bleus n’est que la réplication des habitudes commerciales des entreprises cotées en bourse qui se nourrissent de résultats court terme. Certes, la confiance se nourrit de résultats qui galvanisent le groupe, mais l’échéance ne doit pas se situer sur un match, mais sur une échéance de 3 ans. Si au bout de 3 ans les résultats ne sont pas au rendez vous, il faut savoir en tirer les conclusions, accepter un échec collectif et remettre en cause le système dans son entier, car le résultat ne saurait être atteint que sur un malentendu. Dans le cas qui nous préoccupe, nous savions dès 2006 que le système était voué à l’échec. Il était encore temps de remettre en place une nouvelle organisation pour se préparer à 2008. Seule une faiblesse de gouvernance peut justifier de n’y avoir rien changé.

L’enjeu provoque une expectation qui prédispose à la victoire ou à l’échec. La confiance se nourrit du succès passé et libère les énergies. Mais il peut aussi par excès abaisser la vigilance. Face à l’échec, le groupe réagit soit par la peur ou l’angoisse si l’enjeu s’avère décisif, soit par l’agressivité si l’orgueil est atteint. Ces comportements sont nuisibles à l’efficacité. Dans le dernier match par exemple, dans un sursaut d’orgueil, l’équipe prend des risques inconsidérés qui conduit un des joueurs à commettre une faute irréparable et son exclusion, condamnant du même coup toute chance de succès du groupe. La confiance se nourrit non pas de l’espérance mais de la conviction du geste juste et de la maîtrise des combinaisons.

Pas de confiance sans idéal

La vraie confiance se gagne en faisant abstraction de l’enjeu et en se concentrant vers la recherche d’idéal en produisant à la perfection la partition mille fois répétée.  L’idéal est pur et sans freins. Il prend pour juge non pas le résultat, mais le comportement. Il transcende l’ego pour l’intérêt du groupe. Il défend les valeurs de fierté d’appartenance, du beau et du grand. A l’ère de l’argent facile, on se concentre trop sur l’enjeu, et pas assez sur les comportements. Le comportement commence sur la pelouse ou transparait la fierté d’appartenance, au sourire, à la joie de représenter tout enfant qui aimerait porter ces chaussures. L’idéal transcende le groupe et met le feu à tous les fans qui vont nourrir la confiance du groupe.

Pas d’idéal sans générosité

L’idéal sous entend de faire abstraction de soi-même pour se consacrer à la tâche comme pour un sacerdoce. «Si l’on n’a pas tout donné, alors on a rien donné». Attaqué par tous les média, le groupe s’est retranché dans une prison dorée, sans vouloir donner à ceux qu’ils représentaient. On ne réussit pas de grands projets sans rejeter ses ambitions personnelles.

Conclusion

A l’ère du jugement sur le succès et l’argent facile, ce psychodrame remet au goût du jour les vraies valeurs du management, à savoir le courage de prendre des décisions difficiles et de les assumer, de donner la confiance sur des échéances suffisamment longues. Les enjeux pour exalter la noblesse de cœur ne portent pas simplement sur les résultats qui ne sont que la conséquence des choix collectifs, mais sur des valeurs seines d’appartenance, de beauté, de grandeur et d’abnégation de soi. C’est à ce prix seulement que l’unité sera retrouvée.

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Poser des questions est le meilleur moyen d’obtenir des informations. Mais toutes les questions ne donnent pas le même résultat.  Les questions perspicaces et profondes appellent des réponses pertinentes. Dans la vente, les bonnes questions fournissent de précieuses informations sur les besoins du client, ses désirs et ses préoccupations. Alors, comment posez des questions pour découvrir la réalité des faits, des opinions et des sentiments?

1) Faire évoluer votre question du général au particulier, de l’ouvert au fermé.

La première chose à garder à l’esprit lorsqu’on pose des questions est de commencer par des questions ouvertes, puis progressivement faire préciser en passant à des questions plus fermées, dès que vous cherchez des informations plus précises. Ce n’est que lorsque vous avez atteint d’une manière claire et quantifiée la réponse à une question précise que vous passez à la question suivante.

2) Poser des questions en couleur.

Je vous propose un moyen mnémotechnique pour mémoriser votre processus de questionnement

Il s’agit d’un moyen simple et facile à mémoriser une puissante série de questions qui vont à l’essentiel, des questions à haut potentiel qui vont directement découvrir un maximum d’informations, riche de faits, d’opinions et de sentiments.

Comment cela fonctionne-t-il?
Vous devez vous souvenir de deux choses:

1) ce que représente chaque couleur

2) Utiliser toujours les questions de la même couleur série – blanc, vert, noir et rouge.

Questions blanche

Question sur la situation actuelle. Faits, données et informations. Pensez au blanc de la neige: pur est le froid, dure réalité.

Exemple: « Comment décrivez-vous votre activité dans le secteur de l’environnement ? »

Questions verte

Quelle est la situation souhaitée, le futur état attendu ? Pensez à la pousse de l’herbe et des arbres, signe de croissance.

Exemple: « Si vous regardez vers l’avenir, comment voyez vous votre entreprise d’ici 12 mois? »

Questions noire

Identifier les obstacles, contraintes ou limites pour atteindre cet objectif.

Pensez à l’obscurité de la nuit qui vous empêche de voir loin.

Allumer la lumière pour découvrir ce qui se trouve entre vous (votre position actuelle), et là où vous voulez aller (votre situation souhaitée). Exemple: « Quels sont les principaux défis ou obstacles qui vous feront face pour y parvenir? »

Questions rouge

Identifier les motivations personnelles ou du groupe. Feu, le rouge rappelle le feu, l’explosion, fortement chargé d’émotion.

Exemple: « Si l’une de ces contraintes retarde votre progression par rapport au plan, quel serait l’impact pour vous et votre équipe? »

Une fois que vous avez obtenu des réponses à ces quatre questions, vous pouvez déterminer non seulement ce que vous pouvez vendre, mais surtout la façon de le vendre.

Tentez l’expérience en posant des questions en couleur lors de votre prochain entretien de clientèle. Vous découvrirez que vous gagnez des informations plus riches qui vous aideront à faire plus de ventes. Vous découvrirez également que vous serez perçu comme un interlocuteur compétent par vos clients.

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Abraham H. MASLOW, grand spécialiste du comportement a hiérarchisé les besoins humains afin de définir les moteurs de nos motivations. Nous allons étudier comment l’évolution rapide de nos sociétés déplace progressivement le centre de motivation des décideurs, et comment appliquer ces théories à la vente.

Les besoins fondamentaux

Cette catégorie répond aux besoins immédiats  (Nourriture, chaud, froid, sommeil). Elle est très présente dans les situation de crise (cataclysme, guerre, crise économique, famine). Nos sociétés occidentales sont sorties depuis la seconde guerre mondiale de ces préoccupations. La qualité et le prix sont les éléments déterminants de la décision.

Besoin de sécurité.

Les sociétés occidentales privilégient le gain immédiat à une vision long terme. Les entreprises sont désormais sollicitées à de rapides  changements générateurs de stress. Les cadres sont plus inquiets de la sécurité de leur poste. Les managers sont contraint de participer au changement de leur environnement sous peine de disparition. L’acte d’achat pour faire évoluer une organisation est désormais inscrit dans une dynamique de conservation. La fiabilité est un paramètre essentiel dans la déciison.

Besoin d’appartenance

Les besoins primaires étant désormais satisfaits, les cadres recherchent la reconnaissance de leur environnement. Les grandes entreprises des années 90 dirigées par de grands leaders  s’appuyaient sur des signes de reconnaissances fortes, inscrites dans la continuité. Les organisations du 21eme siècle sont plus éphémères, aussi les décideurs d’aujourd’hui sont-ils plus sensibles au rayonnement extérieur à l’entreprise (testimonial, success story, rédactionnel, remise de prix dans un club d’utilisateurs). Ce sont désormais de puissants moteurs à faire valoir pour impliquer le décideur dans son choix. Quels sont vont référents dans des applications similaires auxquels votre clients pourra se comparer ?

Estime de soi

Le niveau de rémunération évolue peu depuis une décennie. Le revenu ne constitue plus un moteur de choix dans ses décisions. Par contre, la satisfaction d’être le moteur du progrès ou d’un changement majeur apporte à l’individu une satisfaction personnelle et la reconnaissance de ses pairs. Construire une œuvre, c’est acquérir de la compétence, c’est être reconnu pour ses mérites, c’est laisser une trace à la postérité. C’est un moteur fort pour impliquer les décideurs dans le processus de prise de décision. Comment votre produit peut concourir votre client à se différentier ?

Réalisation de soi

Le cadre du 21eme siècle qui réussit est un visionnaire. C’est un créateur qui sort des chemins battus. Par ses qualités naturelles de leadership,  il projette à son entourage de nouvelles voies d’amélioration du potentiel de ses équipes et de l’entreprise.

Détecter ces visionnaires ; ils seront pour vous de puissants moteurs pour vous aider à valoriser vos concepts novateurs dans les grandes entreprises. Quelle la proposition Unique de votre offre qui apporte de la valeur ?

Maslow nous rappelle que

• Lorsqu’on s’approche de la satiété d’un besoin, la capacité de satisfaction de son pouvoir moteur diminue. Il faut alors rechercher la satisfaction de la couche supérieure.
• L’incapacité d’un fournisseur à répondre à la couche adéquate crée une insatisfaction et agit comme un facteur de démobilisation par rapport à la proposition. Donc, pas de vente possible tant que le moteur de son prospect n’a pas été compris !

Et si nous travaillions ensemble sur la mise en application de ces concepts avec vos commerciaux ?

Bonnes Ventes !

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Et si nous profitions des enseignements de Roland Garros pour mieux maîtriser notre entretien de prospection ?

1. Le champion utilise la force de son environnement

Imaginez le champion qui rentre sur le central. Il utilise la passion du public pour se transcender. La ferveur de l’environnement .Créer  un rapport de construction positive qui prépare au succès.

Ainsi, quand vous entrez dans le bureau du client, vous entrez sur votre terrain. Les objets qui vous entourent vous parlent. Un poster de Bryce canyon, une balle de golf sur le bureau, un trophée d’une victoire…

Autant de signes pour créer un environnement positif avec votre interlocuteur. Trois opportunités d’établir un rapport, de partager un plaisir en commun, de casser la glace et de  créer un rapport basé sur la confiance.

2. Le champion observe son partenaire.

Le champion observe avec attention le comportement de son partenaire, pour mieux se mettre en position miroir. Il avance s’il le voit reculer un peu, il recule s’il le voit rentrer dans le carré de service.

Au cours de la réunion, votre interlocuteur vous livre les mêmes signes, en se penchant en avant, en inclinant la tête avec l’intérêt, ou en s’asseyant en arrière avec des bras pliés et inclinés d’un côté, soulignant alors  un manque d’accord, l’ennui, le désintérêt ou l’incrédulité. Prenez en compte les informations qu’il vous transmet pour entrer en harmonie avec lui.

3. Le champion construit son point.

La terre battue exige patience et humilité. Ce n’est pas le terrain d’excellence du service volée. Le champion construit patiemment son jeu afin de prendre un avantage décisif.

Ainsi, un premier entretien de prospection n’est pas l’objet d’un monologue, mais un échange, une opportunité de découvrir les besoins de votre prospect et puis enfin de lui  proposer des solutions.

Si vous parlez plus longtemps que votre interlocuteur, c’est que vous êtes probablement hors des préoccupations de votre interlocuteur. Il est important de seulement poser de bonnes questions et d’écouter soigneusement les réponses car elles doivent fournir des informations nécessaires et indispensables pour construire votre argumentaire. Une des questions les plus importantes et souvent négligée est  « Qui est la personne qui prendra la décision finale? ».

4. Le champion s’appuie sur ses forces.

Le champion saisit toujours l’avantage sur son point fort (volée, passing, coup droit croisé de fond de court…). Il pratique régulièrement pour acquérir des modèles de réponse à des situations en travaillant davantage encore ses points forts.

Les « succès stories » de votre entreprise constituent autant de points forts qui vous préparent à la mise en situation. Vous devez disposer d’au moins une demi-douzaine d’études de cas démontrant la palette de vos possibilités, et être préparé pour en discuter lors de cet échange. Les études de cas sont inestimables pour contrer les concurrents qui offrent des services identiques. Ne jamais critiquer directement un concurrent, mais démontrer vos antécédents à travers une histoire qui démontre vos avantages, et la satisfaction des clients qui ont apprécié de travailler avec vous.

5. Le champion fait le bon choix.

Le champion sait reconnaître les vrais signaux d’opportunités et attendre le bon moment.

De même, vous attendrez patiemment d’avoir identifier la véritable motivation de votre interlocuteur avant de chercher à argumenter. Votre objectif n’est pas de démontrer tous vos atouts, mais uniquement celui qui répond à l’attente du client.

6. Le champion reste concentré sur l’ici et maintenant.

Le champion ne vit pas dans la perspective de la victoire finale, mais dans le geste juste de l’instant. Il sait effacer l’échec passé pour se concentrer sur la trajectoire immédiate. Mais il sait aussi franchir le dernier point, celle qu’il donnera le succès final.

La raison principale de nos échecs provient d’une volonté à anticiper le succès final et de brûler certaines étapes.

Si chacune des phases de l’entretien a été bien conduit, alors la phase de conclusion s’enchaîne avec harmonie :

« Quand pouvons nous passer à la prochaine étape ? »

Bonnes ventes !

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