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La prevision des ventes

Lundi, 2 mai, 2011

La définition de l’objectif est un élément déterminant dans l’efficacité du commercial. Alors comment définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et mesuré dans le Temps). Il n’y a pas de recette miracle, car il est le fruit du standard de la profession ainsi que de l’analyse des spécificités de son propre marché. L’objectif potentiel dépend du facteur intangible de nombre de jours de visites, de 2 facteurs dépendant du marché, d’un facteur dépendant de l’entreprise, et d’un facteur dépendant du niveau de performance du commercial (facteur de commissionnement).

 

 

 

La maîtrise de son processus de vente passe par le contrôle de son pipeline selon le modèle 3C3. Cet outil de pilotage fournit une aide précieuse sur la gestion de son temps.

Dans notre exemple précédent, le vendeur doit réaliser 750 K€ en 50 commandes (dont la moitié sur la base installée) avec une valeur moyenne de 15 K€.

Si l’on considère la déperdition standard à chacune des étapes, pour respecter son engagement de 25 nouvelles commandes, il est conduit de réaliser 278 visites, dont 27 pour finaliser les projets, 31 pour négocier les projets, 50 à argumenter, 62 à qualifier l’opportunité et 83 à détecter les pistes.

La réalisation de son objectif impose 278 transactions commerciales (83+62+50+31+27+25).

La vente est une question de volume, et ce qui sort dépend de ce qui y est entré.

S’il entend sortir en commande du pipeline 750 K€, il doit rentrer en portefeuille dans la même période 1 625 K€ (1 250 K€ de nouvelles affaires auxquelles s’ajoutera les 375 K€ de renouvellement). C’est-à-dire qu’il doit rentrer chaque mois, un peu plus de deux fois le montant de son réalisé mensuel.

L’analyse de l’entonnoir indique immédiatement les niveaux de faiblesses et le degré d’atteinte de l’objectif. Il doit à la fois veiller à maintenir l’entonnoir à un volume constant, et franchir chacune des étapes le plus rapidement possible.

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Comment améliorer la motivation de ses commerciaux

Samedi, 14 novembre, 2009

yeux_oeil_25Nombre de Dirigeants considèrent la non productivité de leurs commerciaux comme une fatalité, dont la solution ne passe que par une rotation rapide des leurs  équipes. Si les dérives adressent une population de plus de 10% de ses effectifs commerciaux, la direction doit repenser son système de motivation. L’objet de cette lettre est de montrer comment obtenir le meilleur des hommes en jouant sur les facteurs clés de la motivation.

Nous allons montrer comment mettre en œuvre les 3 moteurs qui poussent à l’action au sein des forces commerciales. Ces 3 moteurs sont LE DESIR, et L’IDEAL et le CONTROLE.

L’idéal

Les hommes sont capables pour mourir pour des idées, pour défendre la liberté ou la justice.

Le vendeur n’est pas qu’un simple instrument de commerce. Au travers de la solution qu’il promeut, il doit être rempli d’un sentiment de fierté qui le transcende. S’il est conscient que sa  mission primordiale est d’aider ses clients à résoudre leurs problèmes, en élevant ses clients vers plus de dignité, plus de compétences, plus de savoir, alors il est prêt à faire bouger des montagnes.

L’entreprise Positive travaille et développe des valeurs humanistes qui transcendent l’homme. Elle crée le sens des valeurs partagées, autour d’un langage commun qui unit les hommes. Les « kick Off » annuels sont l’opportunité de partager ses valeurs, et de faire reconnaître le succès de tous les méritants, mais pas seulement les meilleurs.

La préparation des séminaires de lancement est une phase essentielle dans la réussite de l’année fiscale. Pour renforcer les valeurs partagées, l’entreprise, et faire partager la même vision de l’entreprise, il est essentiel que le comité de direction réaligne son plan stratégique au moins chaque année.

Le désir

La recherche de l’excellence qui nourrit l’estime de soi et le besoin d’accomplissement est un moteur d’action qui ne passe que par une remise en cause permanente de ses actions. L’homme est son propre moteur, et agit en toute autonomie. Le manager, au travers d’un processus de coaching doit aider son commercial dans la définition de son objectif d’excellence. La revue annuelle est le moment opportun pour redéfinir l’objectif personnel.

Désir de gagner pour être reconnu, et obtenir les récompenses des vainqueurs.

Tel le sportif de haut niveau, le vendeur cherche à dépasser ses capacités en réalisant des projets de plus grandes tailles, en gagnant davantage d’affaires, en optimisant ses marges. La recherche de l’idéal passe l’identification d’un objectif et des étapes pour y parvenir. L’objectif doit être suffisamment ambitieux pour maintenir l’attention sur une année fiscale. Même s’il est qualitatif, tel que par exemple le niveau de satisfaction client, il est mesurable. Il doit être bien entendu atteignable pour que le commercial reste motivé.  Il doit être suffisamment détaillé et son choix aura fait l’objet d’un échange. Son expression viendra de celui qui entend le mettre en œuvre.

Pour se dépasser, le commercial doit se remettre en cause et utiliser des méthodes innovantes. Les entreprises Positives mettent à sa disposition au moins 2 semaines de formation pour y parvenir.

Son objectif peut-être de gagner un très gros projet . Le nombre d’opportunités lui permettant de réussir nécessite la perfection dans chacune des étapes du processus.

Le sportif de haut niveau peut-il dépasser ses performances sans une préparation minutieuse ?

Lors de la définition de l’objectif, le plan d’accompagnement identifiera les étapes du processus à développer, soit sur un plan d’Account management.

Les pilotes passent des journées entières à s’entraîner pour faire face à des situations extrêmes qu’ils ne rencontreront  sans doute jamais, mais rien ne doit être laissé au hasard. Plus la situation est exceptionnelle, plus la préparation doit être rigoureuse.

Le commercial doit faire face moins de douze fois par an à des entretiens au Top niveau, ou dans les phase finale de négociation. Le bon commercial remet en cause régulièrement ses pratiques. La maîtrise du processus est extrêmement valorisante.

Le Contrôle

Le mouvement perpétuel n’existe pas, et pas davantage le paradis terrestre. L’homme est capable de dépenser une énergie considérable pour atteindre un objectif. Dès lors que l’objectif est atteint et qu’il a préservé une vision court terme, sa vigilance diminue naturellement. Le succès conduit au luxe et à la paresse, et l’homme a besoin d’être stimulé pour être redynamisé. Nous préconisons un processus de coaching hebdomadaire individuel d’une demi-heure. Ce face à face est l’opportunité de clarifier les priorités hebdomadaires et mensuelles et de s’assurer de l’alignement du plan d’actions. Ce processus est perçu comme une marque d’intérêt par le collaborateur.

Le CRM servira bien entendu de support aux séances de coaching commercial. Encore faut-il qu’il ait été préalablement guidé par une méthodologie de vente qui crée une communion de pensées et de langage. Ce processus est vertueux en ce sens qu’il nourrit l’appartenance au groupe et la reconnaissance vis-à-vis de son entreprise.

Vous pouvez agir sur le comportement de vos commerciaux

L’échec ainsi que le manque de vision conduit  au repli ou à l’inaction.

Il peut aussi conduire à une agressivité excessive vis-à-vis des clients qui ressent davantage une volonté de vendre son produit que de l’aider à solutionner ses besoins. Vous avez le moyen dé développer l’efficacité de votre force commerciale :

  • Leur faire partager la vision et les valeur de l’entreprise, après un atelier de préparation,
  • Leur offrir un cockpit de pilotage de leur affaire au travers de méthodologie partagée,
  • Mettre en place des ateliers de revue de comptes stratégiques,
  • Les préparer dans la phase critique des entretiens VIP et phases de négociations.

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Comment calculer son ratio de prospection

Vendredi, 13 novembre, 2009

Suivez le scénario suivant pour vous assurer que tout est sous contrôle

Etape 1 : Analysez l’historique

Suivez le scénario suivant pour vous assurer que la situation est sous contrôle.

Etudiez vos ventes sur la dernière année, et répondez à ces questions :

Quand vous contactez 100 suspects (appels téléphoniques, mailing, conférences),

1. Combien de prospects avez-vous identifié ?_________
2. Combien d’opportunités avez-vous identifié chez ces prospects ?_________

3. Combien de ces opportunités ont été transformé en projets ? ___________
4. Combien de ces projets se sont transformés en commandes ?____________

5. Quelle a été la valeur moyenne d’une nouvelle commande _________

Etape 2 : Calcul du ratio de converion

6. Diviser le résultat de la ligne 4 par 100. Votre ratio de conversion est _________%

Etape 3 : Analyse de l’objectif

7. Objectif annuel en € (se fixer un dépassement de 25% du quota) _________
8. Montant du backlog et des perspectives des clients déjà acquis _________
9. Objectif «  Nouvelles Ventes» à réaliser (point 7 moins point 8)  _________
10. Nombre de Nouvelles Ventes requises (point 8/Point 5) _________

Etape 4 : Conclusion

11. Diviser le nombre de nouvelles ventes requises par le point 6  _________

Et voila le nombre de suspects qu’il vous faudra contacter  cette année!

Divisez ce nombre par 46 (nombre de semaines opérationnelles), et vous pourrez ainsi programmer votre plan de prospection hebdomadaire.

Votre taux de visite est inférieur ?

Alors construisons un plan de développement ensemble pour y remédier.

Nous conviendrons des définitions suivantes

Suspect : contact identifié mais non qualifié

Prospect : Contact répondant à vos critères de qualification

Client : contact ayant un lien commercial avec votre entreprise

Opportunité : Besoin implicite identifié par vos soins chez un client

Projet : Besoin explicite, reconnu par le client ( budget, échéance, décisionnaire…)

Nouvelle Vente : Vente réalisée chez un nouveau client ou un nouveau département client.

Commande : Fourniture de produits ou services dont le revenu est reconnu selon les standards de l’entreprise.

Bonnes ventes !

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Combien faut il vendre en plus en plus pour compenser une remise

Vendredi, 13 novembre, 2009

Combien de pourcent faut-il vendre en plus si vous ne voulez pas gagner moins ?

Le tableau suivant vous aidera à faire comprendre à vos commerciaux l’impact de la remise sur leur chiffre d’affaire. Ceux qui octroient trop rapidement une remise devraient l’étudier attentivement.

Votre Marge Brute est de

Remise

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1%

25,0%

11,1%

7,1%

5,3%

4,2%

3,4%

2,9%

2,6%

2,3%

2,0%

2%

66,7%

25,0%

15,4%

11,1%

8,7%

7,1%

6,1%

5,3%

4,7%

4,2%

3%

150,0%

42,9%

25,0%

17,6%

13,6%

11,1%

9,4%

8,1%

7,1%

6,4%

4%

400,0%

66,7%

36,4%

25,0%

19,0%

15,4%

12,9%

11,1%

9,8%

8,7%

5%


100,0%

50,0%

33,3%

25,0%

20,0%

16,7%

14,3%

12,5%

11,1%

6%


150,0%

66,7%

42,9%

31,6%

25,0%

20,7%

17,6%

15,4%

13,6%

7%


233,3%

87,5%

53,8%

38,9%

30,4%

25,0%

21,2%

18,4%

16,3%

8%


400,0%

114,3%

66,7%

47,1%

36,4%

29,6%

25,0%

21,6%

19,0%

9%


900,0%

150,0%

81,8%

56,3%

42,9%

34,6%

29,0%

25,0%

22,0%

10%



200,0%

100,0%

66,7%

50,0%

40,0%

33,3%

28,6%

25,0%

11%



275,0%

122,2%

78,6%

57,9%

45,8%

37,9%

32,4%

28,2%

12%



400,0%

150,0%

92,3%

66,7%

52,2%

42,9%

36,4%

31,6%

13%



650,0%

185,7%

108,3%

76,5%

59,1%

48,1%

40,6%

35,1%

14%



1400,0%

233,3%

127,3%

87,5%

66,7%

53,8%

45,2%

38,9%

15%




300,0%

150,0%

100,0%

75,0%

60,0%

50,0%

42,9%

16%




400,0%

177,8%

114,3%

84,2%

66,7%

55,2%

47,1%

17%




566,7%

212,5%

130,8%

94,4%

73,9%

60,7%

51,5%

18%




900,0%

257,1%

150,0%

105,9%

81,8%

66,7%

56,3%

19%




1900,0%

316,7%

172,7%

118,8%

90,5%

73,1%

61,3%

20%





400,0%

200,0%

133,3%

100,0%

80,0%

66,7%

21%





525,0%

233,3%

150,0%

110,5%

87,5%

72,4%

22%





733,3%

275,0%

169,2%

122,2%

95,7%

78,6%

23%





1150,0%

328,6%

191,7%

135,3%

104,5%

85,2%

24%





2400,0%

400,0%

218,2%

150,0%

114,3%

92,3%

25%






500,0%

250,0%

166,7%

125,0%

100,0%

26%






650,0%

288,9%

185,7%

136,8%

108,3%

27%






900,0%

337,5%

207,7%

150,0%

117,4%

28%






1400,0%

400,0%

233,3%

164,7%

127,3%

29%






2900,0%

483,3%

263,6%

181,3%

138,1%

30%







600,0%

300,0%

200,0%

150,0%

Exemple : Votre marge brute après remise moyenne est de 15%.

Vous consentez une remise supplémentaire de 10%.

Pour gagner autant qu’avant, vous devrez augmenter vos ventes… de 200% !!!

Si votre marge brute (avant remise) est de 30%, vaut-il mieux vendre 1 million d’euros avec 15% de remise ou 3 million d’euros avec 25% de remise pour réaliser le même profit ?

Bien souvent, dans l’esprit du commercial, 10% de remise ne représente qu’une perte de 10% de chiffre d’affaire.

Bonnes Ventes !

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