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Definir son objectif de vente

Lundi, 25 avril, 2011

La définition de l’objectif est un élément déterminant dans l’efficacité du commercial. Alors comment définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et mesuré dans le Temps). Il n’y a pas de recette miracle, car il est le fruit du standard de la profession ainsi que de l’analyse des spécificités de son propre marché. L’objectif potentiel dépend du facteur intangible de nombre de jours de visites, de 2 facteurs dépendant du marché, d’un facteur dépendant de l’entreprise, et d’un facteur dépendant du niveau de performance du commercial (facteur de commissionnement).

 

• Le premier facteur (nombre de jours de visites) est une constante qui évolue peu quelque soit le domaine de vente.
• Le second facteur est la durée moyenne de visites qui donne le nombre de visites journalières potentielles. C’est une caractéristique du marché (moyenne de 2 à 5 visites par jour).
• Le troisième facteur est le nombre de visites moyen par affaire à partir de la découverte pour transformer l’opportunité en commande. Selon le marché concerné, le ratio se situe entre 1 et 10 visites pour une commande.
• Le quatrième facteur dépendant de l’offre de l’entreprise est la valeur moyenne d’une commande. Bien évidemment, plus la valeur moyenne est élevée, plus le cycle est long et le nombre de visites élevées. Les commandes en dessous d’un certain seuil sont traitées par téléphone.
• Le cinquième facteur, lié à la performance du vendeur est le taux de transformation. Il varie de 20 à 50% selon les métiers et le niveau de concurrence.

La connaissance de ces cinq facteurs permet de déterminer un objectif standard qui servira de référence. Il est ajusté en fonction du contexte (marché, offre, chasse, base installée, …).

Considérons un scénario dans un marché qui sera réalisé sur :
• Des commandes moyennes de 15 K€,
• La moitié sur une base installée (25 commandes base installée, 25 nouvelles commandes),
• Le standard de visites journalières est de 4 soit un potentiel de 416 visites/an,
• Le nombre moyen de visites pour conclure une commande sur ce marché est de 2,5,
• Le taux moyen de transformation sur les pistes détectées est de 30%.

On peut évaluer son objectif potentiel de réalisation à :
((104 jours * 4 visites jour)/2,5 visites par opportunité)* 30% * 15 K€ = 750 K€

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Comment évaluer la santé de vos comptes stratégiques

Samedi, 14 novembre, 2009

Les temps changent. La rotation des équipes dirigeantes s’accélère et les stratégies des clients évoluent très vite.

Mais une constante demeure : Le capital le plus important des entreprises- avant même les ressources humaines- repose sur ses comptes stratégiques. Alors comment dans ce contexte développer son niveau de pénétration sur les bases installées?


Revisiter régulièrement le plan de ses comptes stratégiques est devenu un exercice incontournable.

Où commencer ?

70% de l’activité des entreprises est réalisée sur des comptes stratégiques.

La démarche d’un plan de compte approfondie portera sur les 3 à 5 premiers comptes de l’entreprise qui peuvent représenter jusqu’à 70% de l’activité. On privilégiera la qualité à la quantité, il est préférable de réaliser un plan de compte parfaitement que 25 de façon médiocre. Il peut-être opportun de se livrer au même exercice sur un compte potentiel que l’on souhaite voir devenir stratégique.

La première étape

consiste à comprendre la situation de compte. Quelle est sa mission, quels sont ses enjeux stratégiques, quels sont les facteurs clés de succès que cette entreprise rencontre pour réussir ses objectifs. Quels sont les grands chantiers qui vont conduire le développement. Quelles organisations seront concernées et quelles seront les conséquences pour mon réseau relationnel.

Il est vital de s’appuyer sur un faisceau de contacts afin de croiser les informations.

La seconde étape

consiste à définir la manière dont les solutions peuvent contribuer à réaliser les objectifs du client. La clé du succès du Plan de Compte n’est pas de chercher à vendre plus, mais de rechercher toutes les manières d’aider son client à réaliser ses objectifs.

La troisième étape

consiste à définir la matrice de nos forces et faiblesses dans ce compte. Quelles sont les opportunités profitables et quels sont les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. Quel est le plan d’actions du responsable de compte, mais également de l’entreprise. Le plan d’actions concerne non seulement le commercial, mais implique également le management. L’objectif est de planifier des rencontres au plus haut niveau en définissant des objectifs. Le management dégagera 30% de son temps sur cette mission. Les affaires ne se faisant rarement de façon individuelle, on cherchera de  quelle manière l’écosystème peut contribuer à la réussite de nos objectifs.

Comment l’ITEV peut vous aidez ?

Cet exercice délicat impose un recul suffisant de la part des acteurs et tout particulièrement dans la phase d’initiation du processus. L’ITEV vous propose d’animer sur une session de 2 jours un atelier sur chaque compte stratégique. L’intervenant rompu aux techniques d’animation de compte vous apporte son regard de coach afin de construire l’approche la plus réaliste.

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Comment réussir le déploiement de son CRM auprès des commerciaux

Vendredi, 13 novembre, 2009

yeux20Selon Gartner Group, plus de 50 % des implémentations de CRM réalisées jusqu’en 2006 sont considérées comme des échecs par l’entreprise concernée. Ce livre blanc explique les raisons de ces échecs, issu essentiellement d’un quiproquo. Pour garantir sa réussite auprès des commerciaux, le déploiement d’une solution de gestion de la relation client est un exercice qui doit reposer sur une méthodologie structurée.

Les attentes de la Direction

Comme lors de tout déploiement technologique, il faut obtenir le cautionnement de la direction. C’est d’autant plus vital que le CRM porte sur les domaines de plusieurs services. «Cette évolution ne se fait pas naturellement. L’entreprise sait qu’elle doit en passer par-là, mais quelqu’un ayant une autorité supérieure doit faire concrétiser l’idée». Les grands enjeux des Directions portent sur les points suivants :

1 Protéger le patrimoine de l’entreprise.

Dans les phases de forte mutation, les entreprises font face à un turn over important de leur collaborateur. Il est vital de conserver le savoir de l’entreprise en centralisant les fichiers prospects et clients de l’entreprise afin d’assurer la continuité du service sans perte d’activité.

2 Dynamiser la démarche commerciale.

Un des freins à l’adoption du CRM provient de son aspect réactif. Les Directions se plaignent d’un manque de productivité de leurs forces commerciales et attendent un meilleur contrôle de leur activité. Si le CRM est perçu comme un outil de «  flicage », les commerciaux mettront en œuvre des processus de contournement qui conduisent à son échec. La réussite du projet passe par une perception positive de la démarche commerciale en leur fournissant un véritable outil de pilotage de leurs projets et plan d’actions qui leur permettent de conduire leur destin. Cette démarche passe impérativement en amont par le transfert d’une méthodologie de vente.

3 Améliorer la qualité de prévision des ventes

La prédictibilité est devenue un facteur clé des entreprises face à leurs partenaires financiers. La direction doit pour se faire disposer d’un tableau de bord consistant de son activité.

4 Dynamiser la promotion des ventes

Face à un marché toujours plus concurrentiel, les services Marketing doivent cibler leurs messages au travers de campagnes spécifiques. L’outil constitue alors le relais auprès des forces commerciales.

5 Améliorer sa crédibilité auprès des partenaires

L’activité commerciale se conduit bien souvent dans le cadre d’un écosystème. Les entreprises doivent être en mesure de produire un bilan d’activité à leurs partenaires sur les leads qui leur ont été confiés.

Les clients satisfaits après avoir déployé un logiciel de CRM, reconnaissent que celui-ci a eu un impact sur trois fronts au sein de l’entreprise: culture, procédure et technique. Ce qui montre qu’il est crucial de s’attacher le soutien de tous les salariés, de procéder aux changements de façon progressive, et d’anticiper l’impact technologique sur le réseau dans son intégralité.

Les freins du déploiement du CRM par les commerciaux

On ne peut mettre en œuvre correctement un outil de CRM sans comprendre le processus de fonctionnement des commerciaux. Nous déclinons ci-dessous les attentes selon la pyramide de Maslow.

1 Besoin de sécurité.

Le préliminaire du commercial est d’assurer sa survie et d’imaginer une vie au-delà de son entreprise. La recherche d’autonomie le conduit à penser qu’il est propriétaire des informations qu’il détient et de favoriser un fonctionnement autarcique. Si la solution mise en place a pour objet de pérenniser les informations pour les intérêts de l’entreprise, elle doit garantir la conservation de l’information sur un plan personnel. Le CRM  doit offrir l’assurance de transférer les informations localement par export excel. Enfin, on ne surchargera pas l´application, par exemple, en évitant de multiplier les champs que l´utilisateur devra renseigner.

2 Besoin d’appartenance.

L’échec de l’acceptation du CRM par les commerciaux provient d’une démarche maître esclave. Il leur est demandé d’alimenter une base de donnée au travers d’un processus mécanique qui fait obstacle à son intelligence.

L’homme est réduit à une dimension de robot et à l’isolement par une saisie déstructurée de l’information. Il faut comprendre que la finalité de l’approche ne répond pas à une saisie mécanique des informations. L’outil n’est qu’un support à la maîtrise systémique de son processus de vente. La priorité doit être donnée à la mise en œuvre d’une méthodologie de vente qui sera partagée par l’ensemble de l’équipe. Cette pratique est fondatrice des processus d’intégration dans le cadre de fusion/acquisition. L’outil n’est alors que le support qui sous-tend la méthode et lui donne de l’intelligence. Le commercial utilise alors l’outil comme un pilote devant son cockpit.

3 Besoin de reconnaissance des autres.

La qualité de la tenue du CRM dépend aussi du management. L’échec provient bien souvent que l’outil est délégué aux commerciaux avec une forte distanciation du management. L’outil doit constitué non pas un outil de jugement (« tu n’as pas rempli… »), mais un outil de dialogue commun. Le Manager utilisera l’outil comme support de coaching de chacun de ses commerciaux autour de tableaux de bord appropriés. Ce processus conduit naturellement à améliorer la qualité de l’information.

4 Besoin d’estime de soi.

L’ancien modèle de reconnaissance partait d’un processus intuitif («c’est mon charisme qui fait vendre »). Le processus de vente structurée offre davantage de signes de reconnaissance « Je suis reconnu comme un bon commercial, car je suis un expert et je maîtrise l’ensemble de mon processus de vente ».

5 Besoin d’accomplissement personnel.

La finalité de la vente est de réussir ses objectifs. Un des écueils de l’échecs de la mise en place du CRM vient du décalage de l’évaluation, tendance a apprécier le commercial qui « met correctement l’outil à jour » au détriment des résultats. Ces deux aspects ne sont pas contradictoires si l’entreprise veille à fournir les bons outils de pilotage qui permettront aux meilleurs commerciaux de mieux piloter leur activité et d’améliorer encore leur productivité. C’est l’outil qui doit se rendre au service de l’homme et non l’inverse.

Comment déployer son CRM avec succès auprès des commerciaux

Dans le cadre des processus retenus dans la mise en œuvre du CRM, Il s’agit bien d’engager les équipes de vente sur le chemin du changement en s’appuyant sur un savoir-faire :

1 Maintenir l’homme au cœur du processus.

La réussite du programme passe impérativement par le transfert d’une méthodologie de vente qui sous tend le processus. Cette phase conduit vers le partage d’une culture commune, d’un langage commun d’une reconnaissance du groupe et la valorisation de l’individu. Cette phase conduit implicitement à l’acceptation des outils qui sont retenu. Ils n’en sont plus la finalité mais le moyen.

2 Disposer des tableaux de bord adéquat

L’entreprise doit disposer des indicateurs d’entreprise, de groupe et de l’individu. Ces indicateurs resteront en cohérence avec la méthodologie mise en œuvre. Nul n’est besoin de disposer de nombreux indicateurs, mais leur pertinence conduit à une haute responsabilisation des individus.

3 Coaching des managers.

C’est la méthodologie de vente et non le CRM qui fournit le dialogue entre le manager et son commercial. Le processus de coaching des équipes de management doit être assimilé pour obtenir une efficacité optimum.

4 Rechercher les leaders.

L’adhésion de l’outil s’appuie grandement sur l’adhésion des leaders. Un programme d’accompagnement des éléments identifiés contribue à la réussite du projet.

La politique de formation mise en place dans la foulée devra perdurer afin de ne pas exclure les nouveaux venus.

Comment nous pouvons vous aider

Le fondateur de l’ITEV a développé le premier outil de Gestion de la Relation Client chez Enertec-Schlumberger en 1982. IL a ensuite participé au déploiement du CRM dans de grandes entreprises, tel Siebel chez EMC, PIVOTAL chez Crystal Decisions, Salesforce.com chez Stratus, Microsoft CRM chez BSD. L’ITEV propose depuis 2005 une méthodologie de vente éprouvée qu’elle met à disposition des entreprises. L’ITEV accompagne les entreprises dans leur processus de changement dans les phases de votre projet :

1 Préparer le programme

  • En analysant l’existant et en adaptant les méthodologies disponibles aux besoins de l’entreprise
  • En optimisant les tableaux de bord commercial avec l’équipe de direction


2 Transférer les compétences

L’ITEV vous propose la mise en place d’une méthodologie structurée pour mieux maîtriser son cycle de vente. L’outil  va permettre de gérer ses processus.

3 Accompagner la conduite du changement

Pour s’assurer l’adhésion des équipes et préparer les adaptations de l’outil, L’ITEV accompagne les managers et les groupes dans l’acceptation des nouveaux processus

L’implication des décideurs et des acteurs constitue la clé du succès pour réussir la mise en œuvre de votre CRM. L’objectif que nous vous proposons contribue à
– Créer rapidement la cohésion des acteurs
– Accélérer la diffusion des informations utiles aux équipes,
– Développer une dynamique partagée et durable.

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