Article(s) tagué(s) avec “lancement début année”

Conduire son Plan Stratégique

Lundi, 25 janvier, 2010

« Quand je suis pressé, je me pose et je réfléchis ».


La nouvelle ère de la globalisation accélère les échanges, raccourcit le cycle de vie des produits, accroit chaque jour la concurrence. Aujourd’hui leader sur son marché, l’entreprise  peut se voir évincée demain. Elle est conduite à des changements désormais permanents afin de s’adapter aux nouvelles règles économiques. Dans ce contexte, la planification stratégique est une phase incontournable du lancement d’année.

1-     Le contexte

La ligne stratégique de l’entreprise établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque année, suivie par l’établissement d’un plan tactique et opérationnel. Seules les entreprises qui mettent en place les outils d’analyse stratégique et tactique efficaces tirent leur épingle du jeu face à la violence des mutations économiques. Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de direction dans la conduite du changement. La planification stratégique se décline sous trois formes : la conduite du Plan stratégique passe d’abord par une vision stratégique, déclinée sous forme tactiques et opérationnel dans le Plan d’Actions Commercial et le Plan de Compte pour les comptes ou marchés stratégiques.

Le Plan Stratégique

Le Plan Stratégique de l’entreprise conduit au niveau du comité de direction définit les orientations de l’entreprise, la Mission, la Vision, les Buts.  Défini généralement sur trois ans, le Plan Stratégique est réajusté chaque année.

Le Plan d’Actions Commercial (PAC)

D’ordre tactique et conduit par l’équipe commerciale, le Plan d’Actions Commercial définit la manière d’exécuter le plan stratégique, de façon à atteindre les objectifs. Le Plan d’action commercial est défini systématiquement chaque année.

Le Plan de Compte ou marché.

Le Plan de Compte est dédié aux comptes stratégiques (ou marché) de l’entreprise. En ligne avec la vision stratégique de l’entreprise et tactique du PAC, il délivre un Plan d’actions opérationnel.

Si le recensement de l’état des lieux est réalisé en interne, avec un éventuel soutien externe, la conduite de ces trois plans se réalise par sessions de 2 jours avec les parties prenantes. Un modérateur externe doté d’une méthode éprouvée apportera la productivité nécessaire à la dynamique du groupe.

Vous trouverez ci-dessous les grandes lignes de la méthode 3X3 éprouvée dans le pilotage de plans stratégiques, tactiques et opérationnels. Le modèle se décompose selon 3 phases  Connaître le contexte, construire le plan, concrétiser le plan. Chaque phase est décomposée en 3 étapes définies ci-dessous

2-     Le choix de la méthode

Que ce soit pour le plan stratégique le l’entreprise, le plan d’action commercial ou le plan de compte, notre méthode 3X3 s’appuie sur la pyramide de DILTS et le modèle d’Hermagoras.

strategie



1-     Préparation

La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la direction.

Quelles sont les échéances, qui est concerné, quelle méthode utiliser, avec qui le faire, pour quels groupes de travail ?

2-     Etat des lieux

Avant toute chose, il est nécessaire de faire un état des lieux afin de comprendre la situation présente. A qui a-t-on vendu, quels sont nos principaux clients, qu’ont-ils acheté, combien, quand, où, comment ? Cette phase sera d’autant plus rapide que l’entreprise se sera dotée d’un tableau de pilotage adapté.  L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettront de se « benchmarker» au marché.

3-     Analyse des écarts

Muni des éléments d’informations adéquats, les groupes de travail procèdent à une analyse qualitative et quantitative par rapport aux objectifs afin de mesurer les écarts et les nouvelles orientations du marché. Cette phase permet de répondre au Pourquoi nous en sommes là, comment s’oriente le marché et quelles sont nos capacités à nous y adapter.

4-     Etude des opportunités

Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché avec les outils de sélection de type SWOT, PIMS,…

Cette phase prend en compte l’analyse des risques et menaces de l’évolution de l’environnement, de la  réglementation, du marché, de la clientèle, de la concurrence, de la technologie et des partenaires.

La phase d’analyse débouche sur une sélection qui qualifie la proposition de valeur et les orientations retenues parmi les multiples possibilités. Elle met en œuvre des outils de sélection de type Domaine d’Activité Stratégique du BCG, matrice de Porter, Forces compétitives ABC de Mc Kinsey, A.D Little, Benchmarking de Clarkke & Brennan, analyse du SRI.

5-     Choix stratégiques

La sélection des opportunités oriente vers une vision claire; des valeurs partagées; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques. Les choix stratégiques répondent au Pour quoi et Pour Qui le faire.

6-     Choix tactiques

L’entreprise en fonction de ses capacités et des chantiers sur lesquels l’organisation entend se concentrer met en œuvre les choix tactiques afin de réduire l’écart entre la situation où l’organisation se trouve, et celle qu’elle entend  atteindre. Les choix tactiques répondent au comment le faire. Le projet s’accompagne de l’identification de la nouvelle structure et du « Business Model» associé afin de définir les attributs de sa proposition de valeur et d’adapter son savoir faire et ses compétences.

7-     Plan d’actions

Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction  de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quel moyens.

8-     Mettre en œuvre

La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement ou de formation.

9-     Le suivi, une étape indispensable

Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. La rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard

Le détail de la méthode

1-     Préparation

La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la Direction Générale.

La Direction convient avec le consultant des objectifs attendus, de la nature des travaux et des investigations de chacun des plans. Elle définit les participants aux groupes de travail, les échéances, la méthode utilisée et la planification des opérations.

2-     Etat des lieux

Ce diagnostic est, dans un premier temps, d’ordre interne afin de recenser le chiffre d’affaire et marge par ligne de produits, marché, clients, géographie, canaux de distribution ; le nombre de commandes en volume, unités d’œuvre marché, client, géographie, canaux de distribution. La valeur moyenne des commandes, renouvellement, progression des principaux clients.

Le diagnostic porte également sur un passage en revue du fonctionnement interne de l’organisation (Nombre d’affaires gagnées, traitées, perdues, abandonnées) et la productivité commerciale (opérations marketing, Nombre de leads, propositions, visites, résultat par commercial, cycle de vente), l’état des relations de l’écosystème, l’état des relations fournisseurs (commandes passées, cycle d’achat, accords).

L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettra de se « benchmarker» au marché. Le recensement externe porte sur les grandes tendances du marché, les habitudes d’achat des clients et leur comportement, l’évolution de la concurrence de leur offre et de leur positionnement.

3-     Analyse des écarts

L’analyse de l’état des lieux par rapport aux objectifs  dégage une orientation de l’entreprise face à son marché en terme de part de marché (croissance CA), de rentabilité (croissance marge, valeur moyenne des commande), de productivité (CA par vendeur, par unité de production). Le paramètre temps est pris en considération (évolution du cycle de vente, ration commandes/leads, temps de décision, fidélité client, réassort, upside, délai de recouvrement.

Dans la phase d’analyse des risques, on utilise l’outil PESTEL pour qualifier les risques auquel l’entreprise est confrontée, d’ordre Politique (régulation, dérégulation), Economique (outsourcing, tarification, nouveaux modèles de distribution), Social (temps de travail, vieillissement, culturel…) Technologique (innovation, sourcing nouvelles annonces constructeurs), Environnemental (Ecologie), Légal (nouvelles règlementation telles que Sarbane Oaxley)

4-     Etude des opportunités

Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché. Le SWOT est un outil puissant d’audit et de décodage pour identifier les forces (strenghs) et faiblesses (weakness) internes de l’entreprise, ainsi qu’une analyse externe afin de comprendre les menaces (Threats) et les opportunités (Opportunities) auxquelles l’entreprise est confrontée.

Les forces et faiblesses de l’entreprise peuvent se décliner sur l’offre produit, le niveau de service (délai, qualité…),  les alliances, la relation client…

Les contraintes du marché et des menaces de l’environnement concurrentiel sont classées selon le schéma de Porter (Intensité de la concurrence, Nouveaux entrants, Pouvoir de négociation des clients, Pouvoir de négociation des fournisseurs, Produits de substitution).

Les outils du BCG (Vache à lait, Vedette, dilemme, poids mort) sont utilisés pour l’analyse de la gamme de produits

La matrice ABC de Mc Kinsey est le support d’analyse et la segmentation clientèle et des opportunités des domaines d’activités sectoriels. Quelles sont les opportunités en synergie avec l’activité ?
Quelles offres ont leur place sur le marché, quelles sont les valeurs ajoutées, quelles sont nos différenciations face à la concurrence ?

Ces deux outils conduisent à  exclure, atténuer, renforcer ou créer de nouvelles lignes.

On compare ensuite les différents scénarios selon une table  multicritères en fonction de paramètres sélectionnés (couts, performances, rendement, qualité, innovation, faisabilité, risque…).

5-     Choix stratégiques

La sélection des opportunités oriente vers une vision claire; des valeurs partagées; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques.

La vision tient compte de l’ambition des dirigeants de se positionner dans son environnement (leadership technologique, économique, commercial ou qualitatif…), Quelle image l’entreprise  entend elle projeter pour éclairer sa visibilité ?

La Direction veille à développer son activité afin de soutenir sa vision.

Les valeurs tiennent comptent  des préoccupations soit d’ordre interne (respect des collaborateurs), soit externe (respect du client, de la société, de l’environnement…).
Les valeurs sont le ferment de la cohésion du groupe. Plus elles sont partagées, plus forte sera la motivation et la dynamique du groupe.

La mission consiste en la manière particulière dont l’organisation cherche à confirmer sa vision, et quelle contribution elle entend apporter (Pour qui et à qui sont destinées les activités qui y participent).

Si la mission et les valeurs sont définies sur le long terme, les buts évoluent avec l’environnement. (Pour quoi : Etre le premier acteur du marché avant trois ans).

Objectifs

Les objectifs d’une organisation correspondent, à des données quantitatives SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et définis dans le Temps) qui adressent la marge, la part de marché, la satisfaction client, l’innovation, la satisfaction collaborateurs.

Chantiers stratégiques

Les chantiers stratégiques définissent les orientations nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Par exemple, si tel groupe entend devenir leader économique, il peut envisager un projet de fusion acquisition. Les chantiers stratégiques sont conduits par les objectifs à court ou moyen terme.

6-     Choix tactiques

L’entreprise adapte sa structure et son « Business Model » afin de définir les attributs de sa proposition de valeur en terme de produits-services, d’image que le groupe entend dégager, et de mode de relations avec ses clients selon les 6 critères de Chesbrough et Rosenbloom :

  • Articuler la proposition de valeur
  • Identifier un segment de marché
  • Définir la structure de la chaîne de valeur dans l’entreprise
  • Spécifier les mécanismes de génération de revenus
  • Définir la position de l’entreprise dans la chaîne de valeur externe
  • Formuler une stratégie concurrentielle

L’organisation interne ainsi que les processus peuvent-être remodelés à l’issue du Plan Stratégique.

7-     Plan d’actions

Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction  de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quel moyens. Cette opération fastidieuse  consiste à un découpage au plus fin des axes tactiques sous forme d’algorithme. Celui-ci-peut éventuellement  être gérer sous forme de PERT si les tâches sont nombreuses et traitées en parallèle.

8-     Mettre en œuvre

La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement, d’un plan de formation ou de recrutement :

  • Gérer au quotidien les individus et/ou équipes,
  • Gérer le processus de résolution des problèmes,
  • Manager les projets,
  • Développer en continu,
  • Développer la force de vente,
  • Développer les Ressources Humaines,
  • Développer des produits nouveaux,
  • Tester les processus.

9-     Le suivi, une étape indispensable

Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. la rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard).

1 Surveiller les délais. Vérifier le planning annoncé, c’est la clé de succès du plan.

2 Vérifier le contrôle d’activité. Le contrôle de l’activité conduit à relever périodiquement (mensuel ou trimestriel).

3 Surveiller la rentabilité. Suivi du budget et des écarts selon courbe en S.

4 Contrôle fonctionnel. Le contrôle fonctionnel s’attache à quelques indicateurs qualitatifs (nombre de propositions, visites, commandes…).

Pourquoi faire appel à un modérateur  extérieur

  • Le temps est le bien le plus précieux et le concours  d’un intervenant extérieur optimise l’opération dans des délais courts.
  • Pour les petites et moyennes organisations qui pratiquent peu l’exercice, la méthode est structurante.
  • L’animateur est un facilitateur qui retire la dimension émotionnelle et réduit les problèmes humains et les conflits.
  • L’intervenant externe apporte son expérience.

Sur quel critère choisir votre modérateur

Le bon intervenant dispose des atouts suivants

  • Une expérience approfondie des techniques d’animation.
  • Une méthodologie d’animation de Plan stratégique
  • La compréhension des organisations et des métiers clients
  • Savoir, savoir faire et empathie
  • Autorité et crédibilité
  • Compétences écrite et orale
  • Honnêteté
  • Capacité de synthèse
  • Réputation

Vous souhaitez en savoir plus ?

Vous souhaitez lire la suite de cet article et découvrir comment conjuguer la quintessence des techniques éprouvées dans une méthode structurée et évolutive pour répondre aux nouvelles exigences du marché ?

Lire la suite

Retour au blog

Comment réussir son lancement de début d’année

Samedi, 14 novembre, 2009

yeux_oeil_35Largement généralisé dans les entreprises anglo-saxonnes sous le terme kick off (donner le coup d’envoi), le lancement de début d’année est un temps fort qui contribue à communiquer les objectifs de l’entreprise  tout en suscitant l’adhésion des équipes. C’est la seule et unique occasion de l’année de distribuer les messages clés à l’ensemble des collaborateurs pour les 12 prochains mois.

La réussite du « Kick Off » passe par l’alignement des collaborateurs sur la vision de l’entreprise, l’appropriation des objectifs chiffrés, le renforcement des valeurs de l’entreprise, la présentation de l’équipe qui conduira l’année, la proposition de valeur des nouvelles offres, des nouvelles approches du marché. Les participants en sortiront éclairés, re-dynamisés, et pleinement engagés et motivés pour re-doubler leur effort de vente pour la productivité des ventes. Un kick Off réussir contribue à :

  • Partager la vision pour susciter la motivation  autour du projet
  • Exalter les valeurs pour créer une dynamique du succès
  • Transmettre et célébrer pour créer la cohésion d’e l’équipe sur le long terme

Partager la vision

Partager sa vision, c’est avoir une intention, une orientation claire pour vos actions. La vision est bien plus importante que la prévision, car elle vise à créer un avenir, et pas seulement à programmer l’avenir. Avec une vision claire, l’espace de création s’ouvre à l’innovation. Une vision audacieuse traverse les crises, avec une sensation de calme et de sérénité.

L’intervention de la Direction Générale est donc le temps fort de la session. Elle ne tolère aucune improvisation, aussi bien sur le fond que sur la forme. Les objectifs auront  été préalablement partagés lors d’un atelier d’alignement stratégique. La force du message s’accompagne sur la forme de l’intervention dont les qualificatifs sont : Simple, concret, inattendu, authentique, émotionnel, émaillé par une histoire.

Exalter les valeurs

Les valeurs de l’entreprise sont les liens qui unissent le groupe autour du projet.  Ces valeurs, quand elles sont partagées transcendent l’homme et l’incite au dépassement. Elle soutienne la satisfaction de l’appartenance au groupe et chacun si reconnaît. La réunion de lancement est une opportunité exceptionnelle de renforcer les valeurs de l’entreprise. Si celles-ci n’ont pas jamais été énoncées, il est urgent de préparer un atelier de réflexion au sein du comité de direction.

Transmettre et célébrer

Ces valeurs seront émaillées au travers de succès stories qui valoriseront ceux qui les ont utilisées comme levier de succès. Le lancement est un moment de partage d’expériences au cours duquel l’entreprise fête ses héros et l’on s’apprend les uns les autres ; le cautionnement des pairs renforce l’esprit d’équipe. Inviter les membres à se connaître d’avantage par un exercice ludique, au travers d’une séance  de team building sur les thèmes prédéfinis renforce la coopération et la coordination au sein d’une équipe.

Créer un moment inoubliable

Chacun doit se souvenir longtemps de cet évènement inoubliable dans lequel le plaisir est pris individuellement et en groupe. Nous recommandons un apport extérieur autour d’une conférence qui contribue à l’épanouissement du groupe autour d’un thème de développement personnel : « Maîtriser la vente complexe », « Les 10 mangeurs de temps », « les principes du ROI », « Mieux gérer son temps », « Le processus de décision »…

La réunion est finalisée par une réunion festive, émaillée de jeux de groupe.

Comment l’ITEV peut vous aider ?

Le fondateur de l’Institut des Techniques de Vente accompagne depuis 20 ans les comités de Direction dans le réalignement de leur stratégie, le recentrage des valeurs de l’entreprise, le coach des dirigeants ou de conférencier. Il accompagne les entreprises dans le cadre d’u kick of sur les axes suivants :

  • Animation d’une conférence sur un thème de développement personnel afin de renforcer la motivation des équipes, par exemple

« Accompagner le changement de vos clients »,

« Développer son écosystème »,

« Les clés du Retour sur Investissement »

« Comment aider la DSI à réduire ses risques »

« Se dégager plus de temps pour vendre».

«  Le CRM, cockpit de pilotage du commercial »

  • Organiser votre Kick Off comme maître de cérémonie afin d’en assurer le succès.
  • Animer sur 2 jours un atelier stratégique auprès des comités de Directions afin de construire avec vos équipes le plan de développement stratégique selon une méthodologie éprouvée. A l’issue de cette session, le comité de Direction partagera une vision à présenter lors du lancement de début d’année :
  • Une même vision stratégique
  • Les objectifs à atteindre
  • Les chantiers à conduire
  • Les moyens d’y parvenir
  • Les changements d’organisation à opérer
  • Le plan d’actions à décliner

L’ITEV vous propose cette année de doper votre kick off par une conférence sur un thème « Les enjeux de la gouvernance informatique » au cours duquel nous abordons les aspects suivants :

  • Comment est t’on passé de la Direction Informatique traditionnelle à la Direction des Systèmes d’Information ?
  • Les 5 piliers de la Gouvernance Informatique
  • Les 5 priorités de la DSI
  • Quel impact pour ACMI et comment répondre à ces nouveaux enjeux ?
  • Quels sont les nouveaux acteurs clés au sein de la DSI et comment les intéresser ?
  • Quelle stratégie d’approche ?
  • Comment aborder un projet d’hébergement ou d’infogérance ?


La conférence est conçue sous une dimension ludique, illustrée d’exemples pour élargir le cadre de l’approche traditionnelle et pédagogique pour favoriser un comportement d’ouverture en offrant des pistes de créativité afin de conduire aux « Best Practices ». Cette conférence apportera l’impulsion de changement pour développer des reflexes d’upselling » en incitant les commerciaux au foisonnement afin de développer des offres complémentaires, et au « Cross Selling », en favorisant un comportement d’ouverture vers les nouvelles offres de services.

Bonnes ventes

Vous souhaitez en savoir plus ?

Vous souhaitez lire la suite de cet article et découvrir comment conjuguer la quintessence des techniques éprouvées dans une méthode structurée et évolutive pour répondre aux nouvelles exigences du marché ?

Lire la suite

Retour au blog