Avant même le premier entretien, le vendeur étudie minutieusement les sources d’information publiées par l’entreprise. Je vais montrer comment appliquer les principes de DILTS pour décrypter le rapport annuel pour caler son discours sur les axes de développement de son client.

Fonctionnement des organisations : Le modèle de DILTS

Le modèle de DILTS nous aide à mieux comprendre le fonctionnement d’une organisation et les moteurs d’intérêt de nos interlocuteurs.

DILTS considère six couches qui exploitent judicieusement le système de questionnement d’Hermagoras (Pour quoi ? Pour Qui ? Pourquoi ? Comment ? Quoi, Ou quand, avec qui ?).

Ce modèle véritablement précieux se décline dans tous les bons rapports annuels des entreprises.

Le commercial averti sait les décoder. Il peut alors investiguer les opportunités lors des premiers entretiens. Nous illustrons nos propos à la lecture du rapport annuel d’Alcatel.

1.       Le But.

Le but est la finalité de l’organisation. Elle se décline en termes d’une vision, d’une mission spécifique et se définit des objectifs propres. La vocation répond au « Pour quoi le faire ». La vision et la mission sont inscrites dans la durée et n’évoluent qu’en fonction des ruptures technologiques. Toutes les énergies de l’entreprise sont centrées vers le but à atteindre.

• La vision porte le rêve de l’entreprise et un projet humaniste de progrès qui transcende le groupe et détermine sa proposition de valeur.

Vision Alcatel-Lucent: “To enrich people’s lives by transforming the way the world communicates”

• La mission exprime concrètement la vision au travers de sa proposition de valeur, ses spécificités métier, sa contribution au marché.

«Alcatel-Lucent a pour mission d’améliorer le quotidien de chacun en transformant la manière dont le monde communique.»

• Objectif que l’organisation convoite. L’objectif peut-être défini en terme de positionnement (N°1), d’ambition (devenir le N°2), de chiffre d’affaire (atteindre Xb€ d’ici 5 ans), de qualité, de croissance…

Alcatel-Lucent a pour ambition le maintien de sa place de leader sur son marché : « Leader dans les réseaux haut débit fixes, mobiles et convergés, les technologies IP, les applications et les services… »

2.       Identité, Facteur Clé de Succès

L’identité détermine le sens profond de l’action. Que représente l’organisation et quels sont ses pôles de direction ? L’identité de l’organisation répond à la question « Pour Qui » je m’investis. C’est l’identité qui va définir l’axe stratégique de l’entreprise.

Toute organisation est constituée de quatre pôles, moteurs de son activité : un actionnaire (l’état dans le cadre d’une administration), des clients, des produits et des employés. Celle avec qui nous traitons privilégie un axe directeur que l’on peut aisément décrypter au travers de ses choix stratégiques.

C’est le choix de cet axe directeur qui détermine le Facteur Clé de Succès du groupe. Telle entreprise dirigée par un LBO va privilégier le Retour sur investissement court terme. Une entreprise innovatrice est dirigée par l’innovation. Une entreprise en développement est axée sur le gain de part de marché. Telle autre fortement syndicalisée est mue par la satisfaction de ses collaborateurs.

L’identité d’Alcatel-Lucent est marquée par sa volonté de satisfaire ses actionnaires en proposant une offre innovatrice à son marché. «Alcatel-Lucent développe des solutions complètes qui rendent possibles des services de communications innovants pour les utilisateurs, qu’ils soient chez eux, au travail ou en déplacement. »

3.       Les valeurs, vecteur des initiatives stratégiques

L’identité du groupe nourrit les croyances, les valeurs et justifie la motivation d’action et «Pourquoi» le faire. Les choix stratégiques sont portés par le système de valeurs. Par exemple, le respect de l’environnement implique de gros investissements dans les procédés de respect des normes.

Le choix de l’axe directeur détermine le Facteur Clé de Succès, c’est-à-dire ce qui empêche le groupe d’atteindre ses objectifs.

Une entreprise orientée vers l’actionnaire par exemple est sensible aux résultats, aux valeurs de prédictibilité et au respect des engagements ; une autre centrée sur ses clients met en exergue la croissance, la qualité ou la satisfaction. Celle qui est orientée vers le produit valorise la créativité ou la réactivité….Ces valeurs sont à identifier afin d’étudier si nous pouvons y contribuer.

The values of Alcatel-Lucent are commitments we make to ourselves and to our customers, investors and communities:

1) Customers First, 2) Innovation, 3) Teamwork, 4) Respect, 5) Accountability.

4.       Comportements, moteur des stratégies

Les comportements de l’organisation sont constitués d’actions et de réactions à l’environnement. L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces explique les choix stratégies auxquelles l’organisation doit répondre. Il explique « Quoi faire ».

Une organisation qui entend améliorer sa profitabilité court-terme peut le réaliser par une stratégie d’achat, de fusion, d’outsourcing ou de sous-traitance…

La stratégie se décline par ligne de produit en fonction des opportunités de la conjoncture …

Leader dans les réseaux haut débit fixes, mobiles et convergés, les technologies IP, les applications et les services, Alcatel-Lucent développe des solutions complètes qui rendent possibles des services de communications innovants pour les utilisateurs, qu’ils soient chez eux, au travail ou en déplacement.

5.       Les compétences, moteur des tactiques

• La proposition de valeur

Le savoir, les compétences et les capacités déterminent la proposition de valeur de l’organisation. Les compétences vont évoluer dans le temps et la proposition unique de vente est revue au moins tous les 3 ans. C’est pourquoi il faut se garder d’avoir une vision figée d’une organisation. C’est un corps vivant qui s’adapte au marché et à la technologie. Les compétences répondent à la question «Comment» le faire.

La compétence spécifique détermine la proposition de valeur de l’entreprise.

« Alcatel-Lucent propose des solutions qui permettent aux fournisseurs de services, aux entreprises et aux administrations du monde entier d’offrir des services voix, données et vidéo à leurs propres clients. »

• Tactiques

Pour maintenir les avantages concurrentiels de sa proposition de valeur, l’organisation met en œuvre des stratégies qui sont déployées au sein de chacune de ses directions sous forme tactiques. Chaque stratégie fait l’objet de choix tactiques. Par exemple, une stratégie d’outsourcing peut s’effectuer par délocalisation dans un autre pays, en externalisant un département, ou en sous-traitant localement.

Les chois tactiques sont mis en œuvre par les directions opérationnelles, soit pour le choix de technologies, de nouveaux équipements, de cible de rachat, de forme d’outsourcing. L’analyse de l’existant et des pratiques du marché et de l’écart par rapport au besoin détermine «Comment le faire ».

6.       Environnement et le plan d’action opérationnel

L’environnement fait référence à la situation interne existante et aux contraintes externes. En fonction de la situation de l’organisation et le point qu’elle entend atteindre, les tactiques sont déclinées sur le plan opérationnel sous forme de Plan d’Actions (Où, Quand, Combien, Avec Qui le faire) par délégation à des responsables de projets afin de traiter les tâches validation technique, financière, juridique, changement, formation….

Synthèse

Un bon décodage du rapport annuel facilite la conduite des premiers entretiens centrés sur les enjeux de l’entreprise. Nous étudierons dans une prochaine lettre comment les adaptés selon le niveau hiérarchique de nos interlocuteurs.

Vous souhaitez en savoir plus …

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