Notre époque est confrontée au succès rapide et facile. C’est dans ces temps instables qu’il faut savoir orienter sa boussole sur des valeurs sures. Les moines du Boscodons on placé sur le fronton le slogan « Quand je suis pressé, je m’assois et je réfléchi ». Car celui qui maîtrise le temps maîtrise son destin. Selon Napoléon « Les deux facteurs du succès sont la maîtrise de l’espace et du temps. L’espace, je peux le reconquérir, mais le temps, jamais ».
J’ai le plaisir de vous faire partager la pensée de Patrick JAGOU, ingénieur humaniste qui a traduit merveilleusement la pensée bouddhiste au service de la relation.
Voici un extrait sur ce sujet tiré de son excellent ouvrage «Le Meetchong» aux éditions kahunavision.
Définition et sens
Selon le dictionnaire Larousse, par « patience » (du latin « patientia« ) on entend « l’aptitude à supporter avec constance ou résignation les maux, les désagréments de l’existence ; la qualité de quelqu’un qui peut attendre longtemps sans irritation, ni lassitude ; la capacité à persévérer, l’esprit de suite, la constance dans l’effort. »
Dans le contexte particulier des perfections bouddhiques, «Patience » est la traduction communément admise du mot tibétain « bzod pa » qui se dit « ksânti » en sanskrit, ce dernier terme signifiant « apaiser l’agitation. »
D’après le vocabulaire philosophique du bouddhisme tibétain, la patience a pour bases «l’absence d’irritation» (le cinquième facteur vertueux) et la «bienveillance » (ou «absence de malveillance », le onzième facteur vertueux).
En réalité, les bouddhistes discernent trois formes de patience (dont les significations sont assez proches des nôtres) : «l’endurance à la souffrance», «la faculté de supporter l’agressivité des autres à notre égard» et « la faculté de surmonter les obstacles et les fatigues».
La première forme de patience bouddhique, l’endurance à la souffrance, n’appelle pas de commentaire particulier si ce n’est qu’elle ressemble en tout point à la patience occidentale.
Par contre, la seconde, la faculté de supporter l’agressivité des autres à notre égard, mérite quelques explications. Pour les bouddhistes, pratiquer cette forme de patience ne comporte pas l’obligation de se transformer en victime consentante, en bouc émissaire ou en martyr. Les bouddhistes ne sont ni masochistes, ni disposés à tout subir passivement dans un état semi-extatique. Ils font bien la distinction entre la patience (la troisième des six perfections) et certaines formes de passivité ou de découragement qui peuvent effectivement conduire à la soumission. Ils partent simplement du principe que si nous devions éliminer physiquement tous ceux que nous identifions en tant qu’ennemis, à la fin de notre vie nous aurions peut-être beaucoup de morts sur la conscience ! Ils estiment qu’il est finalement plus simple et plus sain de nous attaquer à nos ennemis intérieurs, aux facteurs perturbateurs de notre esprit (en l’occurrence ici à la colère qui monte en nous dès que nous nous sentons agressés) que de guerroyer contre tous les habitants de la planète.
Si nous réussissons à supporter les paroles malveillantes des autres sans sourciller, si nous parvenons à un degré de maîtrise de notre esprit tel que la colère ne puisse plus nous embraser quelles que soient les circonstances extérieures, alors ceux qui nous agressent verbalement en seront déstabilisés et finiront bien par se lasser de nous attaquer, car, au fond, la colère n’est-elle pas un aveu d’impuissance et l’ultime ressource de ceux qui sont à court d’arguments ? Si nous neutralisons nos gestes d’humeurs et nos accès de colère, si nous gardons notre sang froid et notre calme intérieur en toutes circonstances, cela améliorera notre comportement en société et nous donnera la possibilité d’influencer positivement les autres.
Selon Djé Tsongkhapa, la patience est « la cuirasse sans défaut contre l’arme des paroles désagréables » et «l’ornement suprême de ceux qui possèdent la force».
Les bouddhistes estiment donc que la patience est l’antidote à la colère et, à un degré moindre, à la répulsion-irritation, ces deux facteurs perturbateurs étant à l’origine de la mauvaise humeur chronique et de l’impatience du patron vedette qu’un rien irrite au plus au point.
Enfin, les bouddhistes considèrent que toute action engagée doit être impérativement menée à son terme et que, pour y parvenir, il faut posséder la faculté de surmonter les obstacles et les fatigues, donc faire preuve de la troisième forme de patience.
D’après eux, une réflexion approfondie sur les bienfaits de la patience et sur les inconvénients de la colère permet aux individus de développer cette perfection.
Pratique de la patience dans le travail
Tous, à un moment de notre vie professionnelle, nous avons eu à subir le caractère désagréable et querelleur d’un chef, d’un collègue ou d’un client acariâtre. Tous, nous avons souffert de ce genre de situation. Peut-être en souffrons-nous encore. Aussi, ne sera-t-il pas inutile de voir comment rester zen au travail face à un chef, à un collègue, à un client acariâtre. Remarquons d’abord que la propension à la colère d’un individu n’est pas inhérente à sa personnalité, qu’elle n’est pas permanente. Dans la philosophie bouddhique, il est dit que la colère n’est rien d’autre que la manifestation d’un des facteurs perturbateurs secondaires de l’esprit, d’un facteur mental qui perturbe temporairement la bonne marche de l’esprit. Est-il possible de débarrasser l’esprit de ses facteurs perturbateurs, en particulier de la colère qui l’habite parfois ? Au terme d’un raisonnement logique, les bouddhistes répondent par l’affirmative. Leur raisonnement est le suivant.
Il est vrai que nous éprouvons parfois de la colère. Indéniablement, cette colère trouble notre esprit. Sous son emprise, nous en venons à commettre des actes que notre propre morale réprouve. Pouvons-nous pour autant affirmer que notre esprit et la colère qui le perturbe ne font qu’un ? Non, nous ne le pouvons pas, car, s’il en était ainsi, dès notre naissance nous devrions être continuellement en colère. Or, ce n’est pas le cas. Si la colère se manifeste de temps en temps en nous, néanmoins elle finit toujours par disparaître. Elle n’agite pas tous les instants de notre vie. D’un autre côté, est-il possible de soutenir que nous sommes dénués d’esprit ? Non, cela n’est pas possible, car, dès notre plus tendre enfance, nous faisons preuve d’une activité mentale qui se poursuit jusqu’à l’heure de notre mort et qui témoigne de la présence de notre esprit.
Donc, si un esprit nous habite de la naissance à la mort alors que la colère n’apparaît que de façon sporadique, nous pouvons en conclure qu’ils sont bien dissociés. Ce raisonnement valant pour la colère, vaut aussi pour les autres facteurs perturbateurs.
La dissociation entre l’esprit et ses facteurs perturbateurs lui offre la possibilité d’agir sur eux et, à terme, de les éradiquer. Si l’esprit et ses facteurs perturbateurs ne faisaient qu’un, étant irrémédiablement corrompu par leur présence, il n’aurait aucun moyen d’action sur eux. Cette dissociation donne à l’individu qui est affecté de mauvaise humeur chronique l’espoir de s’en délivrer un jour.
La patience du salarié
Le caractère acariâtre de notre chef (ou de notre collègue ou de notre client) n’étant que l’effet de causes qui nous échappent (sachant que notre propre comportement peut être l’une de ces causes, et la mauvaise image que l’individu a de lui-même en être une autre), il est donc inutile d’en vouloir à notre chef pour son comportement grincheux tant que nous n’en connaissons pas véritablement les causes.
D’autre part, signalons ici que toute réaction d’animosité de notre part à l’égard de sa mauvaise humeur ne ferait qu’empirer la situation. Pour nous en convaincre, pratiquons ce que les bouddhistes nomment la méditation « échange entre soi et autrui ». Mettons- nous un instant à la place de cet individu acariâtre qui est notre chef et qui doit être accablé de soucis pour se comporter comme il le fait.
La réaction d’animosité que nous avons à son égard, dirigeons- là contre nous-mêmes. Que ressentons-nous alors en cet instant ? Nous percevons cette animosité comme une menace et, en réponse, nous ne pouvons pas nous empêcher d’éprouver une forte dose d’antipathie envers celui qui nous la témoigne, même si à l’origine, notre mauvaise humeur n’était pas dirigée contre lui. Ainsi, notre réaction d’animosité, conjuguée avec sa mauvaise humeur, peut créer les conditions d’une situation authentiquement conflictuelle.
C’est pourquoi, plutôt que de réagir de façon négative, voire agressive, face à la hargne de notre chef (ou de notre collègue ou de notre client), mieux vaudrait essayer d’en découvrir les causes et, dans ce but, avoir une franche conversation avec lui menée selon le principe de la communication dite « assertive », sans haine, sans crainte et sans émotion.
Pour cela, nous procéderons en trois temps.
Tout d’abord, nous nous en tiendrons exclusivement aux faits en prenant des exemples précis. Nous ramènerons la chose incriminée, à savoir le caractère acariâtre de notre patron, à sa dimension purement factuelle, afin d’éviter toute polémique stérile.
Ensuite, nous exprimerons l’émotion que les manifestations factuelles de son caractère acariâtre suscitent en nous. Cette émotion nous appartient, nul ne peut nous la dénier, pas même lui.
Enfin, nous préciserons en quoi, pour de multiples raisons objectives et facilement vérifiables, (ex : règles élémentaires de politesse, conventions sociales, contrat de travail, description de poste, productivité, etc.) un tel comportement n’a pas sa place dans un environnement professionnel. Nous lui expliquerons calmement que dans une entreprise normale, dans laquelle employeur et employés entretiennent des relations de travail normales, un chef n’a pas à faire subir ses humeurs à ses administrés qui, en retour, ne sont pas tenus de les subir.
Au terme de la conversation, nous lui tendrons la perche en lui demandant si son attitude, avérée par des faits précis, ne serait pas le fruit de graves problèmes personnels et nous lui proposerons d’en discuter en dehors des heures de travail si cela peut lui être utile. Tous, nous possédons des défauts et des qualités, lui y compris. Après tout, nous n’avons rien à perdre en délaissant ses défauts (en particulier son caractère acariâtre) et nous avons beaucoup à gagner en nous intéressant aux autres facettes de sa personnalité qui renferment forcément des qualités. Comme le disait le sage : « Intéresse toi aux bons côtés des autres et tu auras beaucoup d’amis. »
S’il s’avère impossible d’établir un dialogue constructif avec lui ou si notre tentative de compréhension de son caractère ne débouche sur rien, si en dépit de tous nos efforts il ne change pas de comportement à notre égard, la meilleure façon de tirer élégamment notre épingle du jeu consiste à voir en lui notre « professeur de patience » attitré.
Considérer les choses sous cet angle permet de se tirer de nombreux mauvais pas. En effet, puisque la patience est une vertu (En l’occurrence, l’une des six perfections) qui contribue efficacement à progresser vers un état d’esprit zen, autant la pratiquer. C’est ainsi que, mû par un tel état d’esprit, le fait d’être confronté à un chef de caractère querelleur peut être considéré comme une chance unique de progresser sur le chemin de la patience, donc de la « zénitude ».
Évidement, il se produira des moments où nous considérerons que ce chef en fait trop, qu’il est vraiment trop déplaisant. Dans ces cas-là, quand nous sentirons la colère monter en nous, mieux vaudra quitter notre bureau sous un prétexte fallacieux (ex : aller boire un café, etc.) et attendre que la pression retombe d’elle-même.
Nous pourrons nous dire aussi qu’après tout, les paroles blessantes prononcées par notre chef ne sont que du vent et qu’il convient de ne pas leur accorder plus d’importance qu’elles ne le méritent.
De plus, nous pourrons nous fixer pour défi personnel de ne pas nous mettre en colère en dépit de ses agissements. Quand nous y parviendrons (à ne pas nous mettre en colère), nous en retirerons alors une grande satisfaction personnelle, nous aurons le sentiment, justifié, d’avoir progressé, de tendre vers une meilleure maîtrise de soi. En répétant souvent l’exercice, nous nous rendrons compte qu’il devient un jeu pour nous et, parvenant à un bon niveau de maîtrise de soi, nous en viendrons à développer de la compassion pour ce chef pitoyable qui doit être accablé de problèmes personnels terribles pour être aussi désagréable.
En pratiquant de la sorte la patience sous la direction de notre professeur particulier, nous ne perdrons pas notre temps.
Avoir un professeur de patience en permanence sous la main, toujours disposé à dispenser ses cours, gratuitement qui plus est, peut donc être considéré comme une grande chance et une opportunité de s’améliorer !
Néanmoins, si le fait de considérer notre patron acariâtre comme notre meilleur professeur de patience ne nous aidait pas à être plus zen, si la persistance de son comportement déplacé perturbait trop notre esprit, alors nous n’aurions plus d’autre choix que de changer de service (dans le cas d’une grande entreprise) ou de changer d’entreprise (dans le cas d’une PME).
Il n’y a pas de honte à cela : comme nous l’avons vu plus haut, dans un environnement naturel, lorsque nous sommes soumis à un « stresseur », les réactions de stress immédiates inhérentes à notre animalité nous préparent à l’attaque ou à la fuite. Elles visent à assurer notre survie. Un moyen radical de supprimer les causes extérieures de stress engendrées par autrui consiste à l’attaquer et à l’éliminer physiquement, ce qui, dans le cadre policé de l’entreprise, n’est évidemment pas admissible !
Alors, à défaut de supprimer autrui, si notre situation devient insoutenable à cause de ce chef acariâtre, la seule solution qui reste à notre disposition consiste à la fuir, à prendre nos distances avec le fauteur de trouble, cela en sollicitant une mutation, en cherchant à changer d’affectation.
Et, en attendant le moment béni de notre départ, intérieurement, nous pouvons toujours tourner notre chef en dérision : c’est gratuit et ça ne fait de mal à personne. S’il nous reproche de ne pas avoir atteint nos objectifs, au moment où il nous sermonne, imaginons-le aux toilettes en train de déféquer. Cela devrait nous permettre de relativiser les choses… « On a le patron (ou les collègues ou les clients) que l’on mérite. » Je dois admettre que certains sont particulièrement vicieux…
En effet, si, par la volonté de notre supérieur hiérarchique, nous sommes placés en situation de concurrence directe avec un collègue possédant des compétences comparables aux nôtres, nous nous appliquerons, autant que faire se peut, à démontrer nos propres qualités sans agresser ni dénigrer l’autre à la première occasion.
Si notre infortuné collègue en vient à nous adresser des paroles désagréables ou s’ingénie à contrecarrer nos plans, nous garderons la tête froide. Nous essaierons de ne pas nous emporter, car, dans ce cas-là, succomber au feu de la colère aurait pour conséquences immédiates d’abonder dans le sens du chef, de troubler notre calme intérieur, d’affaiblir nos capacités à argumenter et à défendre notre position, et d’envenimer inutilement les choses.
En tout cela, nous pratiquerons la perfection de la patience et nous nous comporterons de façon responsable.
Le chef de l’entreprise surmonter ales obstacles et les fatigues inhérents à sa fonction. Il laissera aux salariés le temps de s’approprier les valeurs de l’entreprise. Il supportera l’agressivité des activistes, plus au service des intérêts politiques du syndicat qu’ils représentent qu’à celui de leur entreprise. Il endurera les critiques des clients de mauvaise foi. Il ne déchargera pas son stress sur ses proches collaborateurs et sur les salariés. En s’abstenant de céder à la colère, il évitera de prendre des décisions hâtives sous son emprise. Il développera un climat calme et serein, et un environnement propice au travail au sein de l’entreprise. Par ailleurs, il attendra que la dernière réorganisation en date qu’il a décrétée se mette en place, se rode et porte ses fruits avant d’en changer.
Toute organisation, pour peu qu’elle ne soit pas ubuesque, finit par fonctionner si on lui en laisse le temps. Changer d’organisation tous les ans, voire tous les six mois comme cela peut se voir dans certaines sociétés, ne sert donc à rien si ce n’est qu’à compliquer les problèmes et à retarder leur résolution.
Plutôt que de focaliser ses forces de ventes sur le court terme, de « traire » les clients de la «base installée » et de pratiquer la politique de la «terre brûlée », il leur accordera un répit pour reconstituer un portefeuille d’affaires (en organisant par exemple une campagne de prospection téléphonique, une campagne de publicité-produit dotée de coupon-réponse, des événements générateurs de nouveaux contrats, etc.) qui constituera le viatique de l’entreprise en attendant la sortie du nouveau produit.
Ainsi, il pratiquera la perfection de la patience et se révélera exemplaire.
Vous souhaitez en savoir plus ?
Cet article est un extrait de l’excellent ouvrage «Le Meetchong» aux éditions kahunavision.
Féru de la religion bouddhiste, il nous transmet, dans un style limpide et pratique des postures pour résister au stress de la vie en grande entreprise.
Pamphlet de sa vie en grande entreprise, Patrick JAGOU nous livre avec son sens de l’humour et de l’autodérision des anecdotes truculentes. Ce volet à lui seul vaut le détour !
Dans un troisième volet, l’auteur propose un guide pratique aux cadres désireux de se libérer du travail en grande entreprise ? C’est ce qu’il appelle la voie du Meetchong.
Synopsis du livre
Ce n’est un secret pour personne, l’entreprise qui rend malade est elle-même très mal en point. Divers maux l’accablent et lui font traverser une crise dont la gravité est sans précédent depuis la deuxième guerre mondiale. Les économistes et autres conjoncturistes se perdent en analyses contradictoires. Les formations politiques de tous bords qui se succèdent au gouvernement montrent leur incapacité à apporter des solutions globales à cette crise. Le patronat ne sait plus à quel saint se vouer. Conséquences durables de cette période critique, le moral des cadres est au plus bas. Hier impliqués et dynamiques, ils sont aujourd’hui stressés, assaillis de doutes, démotivés, déstabilisés, aigris. Pire, ils rejettent les valeurs de l’entreprise et ne croient plus aux vertus traditionnelles du travail. Nos sciences humaines occidentales auraient dû remédier à leur « blues « . Malheureusement, bien trop récentes, elles en sont incapables. Quant à nos traditions, trop sclérosées, elles n’ont pas supporté le choc de Mai 68 et ont abandonné l’Homme à son angoisse existentielle et à ses turpitudes. Que faire ? Explorer de nouveaux chemins ! La « voie du Meetchong » exposée dans ce livre se compose d’un savant mélange de logique cartésienne, de philosophies extrême-orientales et de techniques américaines de marketing stratégique. Partant du constat que le travail devient souffrance dès qu’il se trouve réduit au moyen de percevoir un salaire servant à financer l’achat à crédit de biens de grande consommation, à payer des impôts et divers frais incompressibles, elle s’adresse aux cadres désireux de se libérer de leur condition de salariés. Il n’est plus une piste à négliger lorsqu’on sait que la sinistrose et le niveau d’irréductibilité du chômage qui pèsent sur les pays industrialisés du vieux continent atteignent un degré tel qu’une hypothétique relance de la consommation ne suffit plus à les combattre et qu’ils menacent jusqu’à la cohésion de la société.
L’auteur
Né en 1955, Patrick Jagou est titulaire d’un diplôme d’ingénieur ENSAM. Après ses études, il a purgé une peine de vingt et un ans de travaux forcés en entreprises multinationales américaines qui, dans son esprit, représente «le temps de la souffrance». Puis, pendant six années qu’il nomme «le temps de la réflexion », il a connu l’exil sur l’Île de Taïwan où il a eu l’opportunité d’approfondir ses connaissances en matière de philosophies extrême-orientales dont il avait entrepris l’étude dès 1988. Enfin, depuis son retour en France effectué à la mi-2007, est venu pour lui «le temps de l’action ». De fait, il appartient au nouveau courant des «ingénieurs humanistes» qui cherchent en dehors des sentiers battus des remèdes novateurs aux maux des salariés.
