La conduite de l’entretien exploite toutes les informations préalables selon le plan proposé dans notre précédente lettre « Comment décoder le rapport annuel pour identifier l’opportunité d’aider ».

MOST : Mission, Objectif, Stratégie, Tactiques

 La lecture du rapport annuel de l’entreprise nous a livre une lecture intéressante sur la mission de l’entreprise et sa proposition de valeur, son marché, ses actionnaires (actionnaire majoritaire, SRD, LBO…), ses résultats, ses enjeux (devenir N°1 sur le marché de…d’ici 3 ans), ses valeurs (qualité, respect de l’environnement, satisfaction client, honnêteté, respect des engagements…), les challenges auxquelles elle doit faire face (compétitivité) qui conduisent à la conduite d’initiatives stratégiques (outsourcing, réussir la fusion de 2 entités…).

 Le modèle MOST. Déclinaison simplifié de l’approche DILT, il se décompose en quatre niveaux : Mission, Objectif, Stratégie, Tactique. 

 Pour les lecteurs familiers du modèle MOST, ils feront le parallèle de l’organisation et la place de notre interlocuteur avec le modèle que nous avons préalablement présenté. L’un et l’autre nous éclaire sur les 4 types de motivations de notre interlocuteur, qu’il soit VIP, Management, Responsable de service ou opérationnel.

Les quatre niveaux de langage

Si l’entretien tient compte des préoccupations MOST de l’entreprise, il est essentiellement calé sur le niveau son interlocuteur.

 Les quatre niveaux de langage. Un plan de communication réussi se positionne sur le niveau MOST correspondant à son interlocuteur.

• Le comité exécutif

Les membres du comité exécutif (Membre du comité de direction) sont mobilisés par la vision long-terme de l’entreprise (vision, mission, objectif, facteurs clés de succès, initiatives stratégiques) en tenant compte des influences externes du marché. Ils sont motivés pour laisser leur empreinte dans l’histoire de l’organisation et accompagner le changement.

• Les Directions

Le comité exécutif mandate chacune des directions afin de décliner les initiatives stratégiques sous forme de chantier stratégique à réaliser dans l’année. Chaque chantier peut mobiliser des directions croisées tels que les ressources humaines, les directions opérationnelles concernées, mais également d’autres organisations transverses. Ces directions sont motivées par le Retour sur investissement de l’opération et une vision sur l’année.

• Les Responsables de services

La stratégie est ensuite déclinée sous forme tactique pour être exécutée par les responsables de services. Ils sont contraints d’établir le cahier des charges et d’optimiser le budget qui leur est confié.

• Les opérationnels

Le plan d’action est exécuté par les équipes opérationnelles sous le contrôle d’un chef de projet. Leur mission est de réaliser les opérations en conformité avec le cahier des charges. Leur marge de manœuvre est faible et il privilégie l’objectif individuel.

Il est évident qu’un entretien VIP reste centré sur les enjeux stratégiques de l’entreprise. A l’issue de l’entretient, le vendeur demande les recommandations pour descendre sur le plan tactique avec un des collaborateurs du dirigeant.

Les entretiens avec le management intermédiaires sont d’ordre tactique, mais n’exclue pas de s’élever d’un niveau afin d’obtenir l’accès au supérieur hiérarchique.

Un entretien opérationnel apporte peu de profit sur les enjeux de l’entreprise. L’entretien doit prendre en considération les défaillances signalées pour obtenir un accès au niveau supérieur.

  Vous souhaitez en savoir plus ?

Comment conjuguer la quintessence des techniques éprouvées dans une méthode structurée et évolutive pour répondre aux nouvelles exigences du marché ?
Comment rassembler les techniques de communication en un code unificateur ?

 Alors découvrez la suite de cet article sur le développement de la méthode 3C³ dans le livre «Le code de la vente stratégique» qui approfondi chacune des neuf étapes du processus de vente.

«Le code de la vente stratégique» a pour ambition de structurer l’ensemble des connaissances de la vente pour répondre aux besoins des vingt prochaines années. Loin de remettre en cause l’excellent travail de nos ainés, elle exploite les acquis pour offrir un outil puissant répondant aussi bien à la vente de produits, de services ou de solutions complexes.

Disponible dans la rubrique livre de ce site ( ebook livré gratuitement) , dans les FNAC, Gibert jeune, sur le site Amazon.

Vendeur, savez vous comment je prends mes décisions, moi que vous appelez prospect potentiel ? Alors pour vous aider dans votre cheminement, je vais vous expliquer comment je fonctionne. Vous comprendrez alors qu’il est urgent d’inverser votre pendule, d’oublier pour un temps vos produits et d’adopter un comportement caméléon !

1-Etre concerné

La flaveur de votre offre répond-elle à mes préoccupations ?

Vendeurs, vous perdez votre temps à pousser une offre auprès d’interlocuteurs qui ne sont pas concernés (tels que les services achats, les services techniques), simplement car ils sont plus faciles d’accès. Prenez le temps de comprendre mon organisation et nos attentes spécifiques afin de détecter nos malaises génériques. Vous découvrirez que ces informations sont bien souvent inscrites dans le rapport annuel de nos entreprises.

Et surtout, ne me dérangez pas si je ne suis pas concerné ! 

2-Etre séduit

Comment exciter mes papilles pour me donner envie d’aller plus loin ?

C’est tout simple : répondez à mes attentes, à mes préoccupations personnelles. Comment pouvez-vous m’aider à réaliser mes objectifs, à réduire mes risques d’échecs ? Votre proposition de valeur doit immédiatement interpeller une de mes préoccupations pour que j’y prête attention. Quand vous m’écrivez ou que vous tentez d’obtenir un entretien, parlez-vous de vous ou bien de mes problèmes génériques ?

3-Etre captivé

Comment allez-vous attirer mon attention ?

J’ai accepté de vous rencontrer. Mais savez vous que vous n’avez que 5 minutes pour acquérir ma confiance et le droit d’aller plus loin. A l’issue de ce temps, je saurais si je vais m’impliquer ou attendre que le temps passe.

Pendant ces cinq minutes, je n’ai pas envie que nous devenions amis ou que vous me parliez de vous. Parlez-moi de moi et de la manière dont vous pourriez m’aider. Racontez-moi une belle histoire dans laquelle je me reconnaisse pour me donner envie de faire le voyage avec vous

4-Etre écouté

Savez-vous m’écouter avec attention ?

Je ne suis pas un client comme les autres. Mes problèmes sont différents. J’ai besoin de partager mes difficultés propres, mes enjeux, mes ambitions qu’on m’aide à évoluer.

Saurez-vous me mettre à l’aise, poser habilement les bonnes questions et me laisser le temps d’y répondre ? Mais dès que vous ramenez la discussion à votre profit, vous stoppez net mon désir de vous les faire partager.

5-Etre entendu

Avez-vous bien entendu ce que je vous ai dit ?

J’apprécie que vous reformuliez mes propos, avec intégrité et sans tenter de m’influencer ou de me vendre quoi que ce soit. Avant d’aller plus loin, je veux m’assurer que vous avez bien compris ma spécificité pour qu’il n’y ait pas d’ambigüité. Et puis à l’issue de notre échange, vous avez pris soin de reformuler par écrit votre compréhension. Alors, seulement vous aurez gagné le droit de me dire comment vous pourriez y répondre 

6-Etre informé

M’avez-vous présenté votre offre avec pertinence ?

Je n’ai que faire d’une longue présentation dans laquelle vous valorisez tous vos avantages. Je veux simplement que vous vous concentriez sur ce qui est important pour moi. Que vous me présentiez uniquement ce qui me concerne, que vous le démontriez, que vous en apportiez la preuve par des caractéristiques, une démonstration et des témoignages. 

7-Etre valorisé

Quel bénéfice vais-je tiré de cette opération ?

Je sais maintenant ce qu’il pourrait m’en couter, mais je veux l’obtenir au meilleur prix, ne serait-ce que pour flatter mon ego. Mais je veux surtout évaluer le bénéfice que j’en tirerai (personnel, promotion, affectif, économie, réduction de risques, gain business…).

Si vous savez les valoriser, alors je serai moins tatillon dans la négociation, et nos relations seront moins tendues

8-Etre impliqué

Poussez-moi face à mes responsabilités.

Vous savez bien qu’il est difficile d’arrêter une réflexion, que peut-être demain je trouverai une meilleure solution. Choisir c’est perdre d’autres choix. Alors montrez moi pourquoi il est urgent que je me décide et que chaque jour qui passe, je perds de l’argent. Faites-moi peur, excitez mes désirs de gain et forcez moi à assumer mes responsabilités. Mais faites le habilement car je ne veux surtout pas avoir l’impression que vous m’avez forcé la main.

9-Etre sécurisé

Rassurez-moi !

C’est fait, j’ai signé. Je me sens seul face à moi-même. Et si ca ne marche pas ?

J’ai besoin de savoir que vous m’accompagnez dans la mise en œuvre. Je peux comprendre que nous rencontrions des difficultés dans la mise en œuvre, mais je veux que vous répondiez rapidement à chacun de mes appels et que vous mettiez tout en œuvre pour les surmonter. 

Pour conclure

Vous l’avez compris, à chacune de mes étapes de réflexions doit correspondre une étape de votre processus de vente. Et si vous brulez les étapes, alors nous interromprons nos relations. Et bien entendu, vous saurez adapter à chacune de mes étapes le comportement qui convient. Mais ça, c’est votre histoire !

Les 9 étapes du processus d’achat d’un prospect. A chacune des neuf étapes du processus d’achat répond une étape de vente. C’est sur ce socle qu’a été construit le modèle de vente 3C³.

« Croyez, Seigneur Crocodile, que je suis beaucoup plus en peine de savoir où je vais, que d’apprendre d’où je viens », nous explique par exemple le renard au détour d’une fable d’Esope.

Editions BREAL

ISBN 978-2-7495-3092-5

Petit ou grand, nous adorons écouter les histoires et leur enseignement nous apporte bien plus qu’un cours. Elles reposent sur le sens évocateur d’une image, d’un son, d’une odeur ou d’un gout et se prolongent par la métaphore en éveillant notre logique. Chacune porte en elle un message et son chant la propage alors de bouche en oreille.

 Une histoire réussie est agréable à lire au premier degré par son évocation visuelle et l’harmonie de ses mots. Elle devient inoubliable dès qu’elle véhicule par sa métaphore un message sur la conduite de notre vie. Elle fait alors appel à la logique. Il y a bien longtemps, Esope nous a ouvert la source inépuisable de la connaissance sur l’âme humaine au travers de ses fables. C’est un pur bonheur de remettre au gout du jour son enseignement.

 Cette collection de contes et histoires recueillis au cours de ma vie et de mes lectures illustrent par leur humour, leur chaleur et leur puissance évocatrice les mécanismes d’une communication réussie et d’une morale de vie. J’espère que chacun se retrouvera au fil de ces pages et dégustera chaque histoire comme une madeleine dont le goût restera ancré à tout jamais en lui.

 Ces illustrations intemporelles vous aideront à mieux vous accepter en développant une haute estime de vous-même, à lieux gérer votre image en utilisant toutes les facettes de votre potentiel de séduction (sourire, voix attitude…) pour créer la confiance et, enfin, à vous lancer dans vos projets sans peur de l’échec, avec audace et tout en assumant vos décisions, même hasardeuses.

Avant même le premier entretien, le vendeur étudie minutieusement les sources d’information publiées par l’entreprise. Je vais montrer comment appliquer les principes de DILTS pour décrypter le rapport annuel pour caler son discours sur les axes de développement de son client.

  Fonctionnement des organisations : Le modèle de DILTS

 Le modèle de DILTS nous aide à mieux comprendre le fonctionnement d’une organisation et les moteurs d’intérêt de nos interlocuteurs.

 DILTS considère six couches qui exploitent judicieusement le système de questionnement d’Hermagoras (Pour quoi ? Pour Qui ? Pourquoi ? Comment ? Quoi, Ou quand, avec qui ?).

 Ce modèle véritablement précieux se décline dans tous les bons rapports annuels des entreprises.

Le commercial averti sait les décoder. Il peut alors investiguer les opportunités lors des premiers entretiens. Nous illustrons nos propos à la lecture du rapport annuel d’Alcatel.

1.       Le But.

Le but est la finalité de l’organisation. Elle se décline en termes d’une vision, d’une mission spécifique et se définit des objectifs propres. La vocation répond au « Pour quoi le faire ». La vision et la mission sont inscrites dans la durée et n’évoluent qu’en fonction des ruptures technologiques. Toutes les énergies de l’entreprise sont centrées vers le but à atteindre.

• La vision porte le rêve de l’entreprise et un projet humaniste de progrès qui transcende le groupe et détermine sa proposition de valeur. 

Vision Alcatel-Lucent: “To enrich people’s lives by transforming the way the world communicates”

• La mission exprime concrètement la vision au travers de sa proposition de valeur, ses spécificités métier, sa contribution au marché. 

«Alcatel-Lucent a pour mission d’améliorer le quotidien de chacun en transformant la manière dont le monde communique.»

• Objectif que l’organisation convoite. L’objectif peut-être défini en terme de positionnement (N°1), d’ambition (devenir le N°2), de chiffre d’affaire (atteindre Xb€ d’ici 5 ans), de qualité, de croissance…

Alcatel-Lucent a pour ambition le maintien de sa place de leader sur son marché : « Leader dans les réseaux haut débit fixes, mobiles et convergés, les technologies IP, les applications et les services… »

2.       Identité, Facteur Clé de Succès

L’identité détermine le sens profond de l’action. Que représente l’organisation et quels sont ses pôles de direction ? L’identité de l’organisation répond à la question « Pour Qui » je m’investis. C’est l’identité qui va définir l’axe stratégique de l’entreprise.

Toute organisation est constituée de quatre pôles, moteurs de son activité : un actionnaire (l’état dans le cadre d’une administration), des clients, des produits et des employés. Celle avec qui nous traitons privilégie un axe directeur que l’on peut aisément décrypter au travers de ses choix stratégiques.

C’est le choix de cet axe directeur qui détermine le Facteur Clé de Succès du groupe. Telle entreprise dirigée par un LBO va privilégier le Retour sur investissement court terme. Une entreprise innovatrice est dirigée par l’innovation. Une entreprise en développement est axée sur le gain de part de marché. Telle autre fortement syndicalisée est mue par la satisfaction de ses collaborateurs.

L’identité d’Alcatel-Lucent est marquée par sa volonté de satisfaire ses actionnaires en proposant une offre innovatrice à son marché. «Alcatel-Lucent développe des solutions complètes qui rendent possibles des services de communications innovants pour les utilisateurs, qu’ils soient chez eux, au travail ou en déplacement. »

3.       Les valeurs, vecteur des initiatives stratégiques

L’identité du groupe nourrit les croyances, les valeurs et justifie la motivation d’action et «Pourquoi» le faire. Les choix stratégiques sont portés par le système de valeurs. Par exemple, le respect de l’environnement implique de gros investissements dans les procédés de respect des normes.

Le choix de l’axe directeur détermine le Facteur Clé de Succès, c’est-à-dire ce qui empêche le groupe d’atteindre ses objectifs.

Une entreprise orientée vers l’actionnaire par exemple est sensible aux résultats, aux valeurs de prédictibilité et au respect des engagements ; une autre centrée sur ses clients met en exergue la croissance, la qualité ou la satisfaction. Celle qui est orientée vers le produit valorise la créativité ou la réactivité….Ces valeurs sont à identifier afin d’étudier si nous pouvons y contribuer.

The values of Alcatel-Lucent are commitments we make to ourselves and to our customers, investors and communities:

1) Customers First, 2) Innovation, 3) Teamwork, 4) Respect, 5) Accountability.

4.       Comportements, moteur des stratégies

Les comportements de l’organisation sont constitués d’actions et de réactions à l’environnement. L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces explique les choix stratégies auxquelles l’organisation doit répondre. Il explique « Quoi faire ».

Une organisation qui entend améliorer sa profitabilité court-terme peut le réaliser par une stratégie d’achat, de fusion, d’outsourcing ou de sous-traitance…

La stratégie se décline par ligne de produit en fonction des opportunités de la conjoncture …

Leader dans les réseaux haut débit fixes, mobiles et convergés, les technologies IP, les applications et les services, Alcatel-Lucent développe des solutions complètes qui rendent possibles des services de communications innovants pour les utilisateurs, qu’ils soient chez eux, au travail ou en déplacement.

5.       Les compétences, moteur des tactiques

• La proposition de valeur

Le savoir, les compétences et les capacités déterminent la proposition de valeur de l’organisation. Les compétences vont évoluer dans le temps et la proposition unique de vente est revue au moins tous les 3 ans. C’est pourquoi il faut se garder d’avoir une vision figée d’une organisation. C’est un corps vivant qui s’adapte au marché et à la technologie. Les compétences répondent à la question «Comment» le faire.

La compétence spécifique détermine la proposition de valeur de l’entreprise.

« Alcatel-Lucent propose des solutions qui permettent aux fournisseurs de services, aux entreprises et aux administrations du monde entier d’offrir des services voix, données et vidéo à leurs propres clients. »

• Tactiques

Pour maintenir les avantages concurrentiels de sa proposition de valeur, l’organisation met en œuvre des stratégies qui sont déployées au sein de chacune de ses directions sous forme tactiques. Chaque stratégie fait l’objet de choix tactiques. Par exemple, une stratégie d’outsourcing peut s’effectuer par délocalisation dans un autre pays, en externalisant un département, ou en sous-traitant localement.

Les chois tactiques sont mis en œuvre par les directions opérationnelles, soit pour le choix de technologies, de nouveaux équipements, de cible de rachat, de forme d’outsourcing. L’analyse de l’existant et des pratiques du marché et de l’écart par rapport au besoin détermine «Comment le faire ».

6.       Environnement et le plan d’action opérationnel

L’environnement fait référence à la situation interne existante et aux contraintes externes. En fonction de la situation de l’organisation et le point qu’elle entend atteindre, les tactiques sont déclinées sur le plan opérationnel sous forme de Plan d’Actions (Où, Quand, Combien, Avec Qui le faire) par délégation à des responsables de projets afin de traiter les tâches validation technique, financière, juridique, changement, formation….

Synthèse

Un bon décodage du rapport annuel facilite la conduite des premiers entretiens centrés sur les enjeux de l’entreprise. Nous étudierons dans une prochaine lettre comment les adaptés selon le niveau hiérarchique de nos interlocuteurs.

Vous souhaitez en savoir plus …

Lisez le code de la vente stratégique en vente sur ce site…

Paolo Coelho, dans l’Alchimiste, raconte comment son héros court le monde à la quête d’un trésor alors que celui-ci se trouvait dans sa propre maison. S’il est indispensable de gagner de nouveaux clients pour réduire ses risques commerciaux, il est bien plus facile de développer une saine croissance sur sa base installée.

Lire la suite sur le site dynamique-mag.com

Vos offres répondent-elles aux besoins exprimés ?

Les clients se plaignent que la même proposition aurait pu être écrite à un autre client, ou pire sur un autre marché que le leur. Ce n’est pas la quantité qui fait la qualité de la proposition, mais sa pertinence.

Vos réponses vous différencient-elles de la concurrence ?

La plupart des propositions expliquent comment le faire, mais rarement pourquoi vous êtes le meilleur à pouvoir le faire.

Vos propositions sont-elles mises en valeur ?

L’image de la proposition est l’ambassadeur de votre solution.

Un professionnel de la vente complexe va vous guider

Concernant l’auteur, Jean-Pierre DELOUCHE.

Vous allez bénéficier du meilleur de ce que j’ai pratiqué et découvert dans une véritable machine à vendre.

Shipley Améliore votre capacité à gagner des affaires.

aide les entreprises à améliorer leurs performances commerciales dans la conquête de leurs projets sur les marchés complexes.

Depuis 1972, Shipley s’est imposé comme la méthode de référence mondiale auprès de l’APMP (Association du Processus de Management de Proposition) dans l’accompagnement à la rédaction de propositions et l’analyse d’opportunités auprès de toutes les grandes entreprises travaillant sur des affaires complexes. Shipley :

· Intervient régulièrement auprès des 23 premiers fournisseurs de la DoD (Ministère de la défense américaine).

· Travaille avec 43 des 50 premières grandes entreprises Fortune 500.

· Développe les processus de développement commercial pour 4 des 5 premiers fournisseurs du secteur de la défense.

· Développe un centre de réponses aux offres pour un client du Fortune 10.

· A formé 30 000 personnes dans le monde.

Avec 400 consultants dans le monde, Shipley participe chaque année à la réalisation de 180 réponses avec un taux de transformation de 82%.

Shipley fut l’un des fondateurs de L’Association du Processus de Management de Proposition (APMP) – La seule organisation qui reconnaisse le Management d’affaires comme un métier- et développé le premier programme d’accréditation au Management d’affaire dans le monde.

Pour en savoir plus : www.shipleywins.co.uk

L’APMP (Association of Proposal Management Professional) est la seule organisation de certification des Propositions d’affaires.

L’APMP est la seule organisation à proposer une accréditation de la qualité des proposions complexes.

 A travers l’association, l’APMP donne accès à ses membres aux outils, processus, innovations, talents et expertises qui améliorent immédiatement l’acquisition de nouvelles affaires, soutient la croissance et la compétitivité dans un marché toujours plus concurrentiel.

Tous les membres sont engagés dans la recherche de l’excellence et contribuent au développement de leur organisation.

Pour en savoir plus : http://www.apmp.org/

Shippley vous apporte des bénéfices concrets

En adoptant les principes Shipley vous mesurerez rapidement l’impact dans trois domaines.

• Optimiser le portefeuille d’affaires pour l’année en cours.
• Augmenter le taux de réussite de vos propositions.
• Réduire le coût de vos propositions et utiliser efficacement les ressources disponibles.

Optimiser votre portefeuille d’affaires pour l’année en cours.

Les principes conduisent à une analyse rigoureuse des projets à traiter (BID/No BID) et un approfondissement de la qualification des affaires retenues afin de produire des réponses gagnantes.

Augmenter le taux de réussite de vos propositions.

En appliquant scrupuleusement les méthodes de rédaction des propositions centrées sur le client, les clients atteignent un taux de réussite de 60 à 82% au bout d’un an.

Réduire le coût de vos propositions et utiliser efficacement les ressources disponibles.

Vous réduirez le travail à refaire par une bonne préparation de la proposition. La qualité des propositions va s’améliorer rapidement pour contribuer à un meilleur ratio de transformation. Les clients Shipley réduisent de 30 à 50% le coût de réalisation avec sa méthode de préparation de la réponse aux offres. Vos experts contribueront à davantage de réponses et de façon réellement efficace en appliquant les méthodes de management de propositions de Shipley.

Participez à l’atelier « Rédiger des propositions gagnantes »

Améliorer le taux de réussite et la profitabilité de votre organisation en mettant en pratique les principes et compétences acquises dans l’atelier de deux jours «Rédiger des propositions gagnantes».

Objectifs

La façon dont vous rédigez vos propositions a plus d’impact sur la réussite du développement commerciale que les autres activités. Dans l’environnement concurrentiel qui se développe sur la demande complexe, les ressources sont limitées et les échéances sont souvent ambitieuses. Rédiger des propositions gagnantes est une solution éprouvée pour surmonter les obstacles de la gestion d’affaires.

Solution

Nous avons développé un atelier éprouvé qui enseigne aux managers et aux membres de l’équipe de réponse aux propositions, une approche systémique et dupliquable pour écrire ses réponses :

· Une écriture plus claire et plus efficace

· Une meilleure compréhension des objectifs clients

· Une meilleure analyse Go/NoGo

· Un taux élevé de transformation des propositions en commande élevé

· Une réduction des coûts

· Une amélioration du management du groupe de réponse

Les participants reçoivent une copie du guide de rédaction de la proposition (Shipley’s award-winning Proposal Guide)

L’atelier est décliné en cinq modules qui suivent le cycle de développement de la proposition :

· Sélectionner les propositions gagnantes

Apprendre à reconnaître les caractéristiques d’une proposition gagnante et comprendre comment les évaluateurs prennent leur décision.

· Se positionner pour gagner

Les participants apprennent à aligner et relier la stratégie de vente de l’organisation avec la stratégie de sa proposition et reconnaître les facteurs clés de succès que le besoin adresse.

· Planifier la proposition

Apprendre à planifier les activités nécessaires pour délivrer la bonne proposition du premier coup. Les participants apprennent à vérifier que la stratégie est bien lisible dans la proposition, l’importance du bon emploi de la liste de conformité aux attentes, la réutilisation des matériaux.

· Préparer la proposition

Dans ce module, le participant apprend à mettre son plan en œuvre. Il apprend comment organiser une proposition pour qu’elle soit claire et qu’elle persuade, en utilisant des techniques éprouvées telles que la gestion des titres, résumé de thèmes, encart, références et succès stories.

· Valider avant de soumettre

Les participants apprennent à planifier la relecture de la proposition avant envoi.

Bénéfices

Les organisations qui mettent en œuvre ces principes et développent les compétences transmises dans l’atelier ont vu leurs propositions gagner en avantage concurrentiel, améliorer le taux de transformation ainsi que la profitabilité de leur organisation.

Audience

L’atelier convient à tous ceux qui sont impliqués dans le traitement de projets – Grand ou petit – aussi bien Senior Manager, Bid Manager, Account Manager, Capture Manager, Ingénieur d’affaires, et tout contributeur au traitement de projet.

Pour en savoir plus contact@itev.fr

«La tentation de Saint-Antoine». DALI montre que le dépouillement, les valeurs morales et la foi de Saint-Antoine l’aident à résister aux tentations de la force, de la luxure, du pouvoir, de la richesse et du savoir. Ces artefacts portés par des éléphants aux pieds d’argiles peuvent s’effondrer à tout moment et l’entrainer dans la chute.

Lisez l’intégralité de cet article rédigé en exclusivité dans la rubrique expert de nos nos partenaires ActionCo et Chef d’Entreprise

La meilleure façon de faciliter la prospection est d’étendre son réseau. La vente devient progressivement plus complexe et implique bien souvent de multiples acteurs. Le développement de son écosystème est devenu la meilleure façon de détecter de nouveaux contacts.

Comprendre son potentiel d’influence est la meilleure façon de le développer. La première démarche consiste donc à qualifier son écosystème. Le potentiel d’influence dépend de 2 facteurs. D’une part le niveau de proximité, d’autre part le niveau d’influence sur son activité.  La taille des groupes est symbolisée par celles les bulles.

Les cercles d’influence. Construisez vous un réseau efficace en développant une relation de proximité avec les acteurs qui influence directement votre  activité.

Cercles d’influence

 Le cercle d’influence détermine l’impact sur son activité.

Le premier niveau d’influence concerne bien entendu les décideurs, mais également les partenaires d’alliances et toutes les relations qui ont un impact direct sur le résultat de son activité.

Le second cercle touche les prescripteurs, les associations métiers et tous ceux qui influencent son activité. Ce sont des contacts de second rang qui n’ont pas de pouvoir de décision.

Le troisième cercle concerne les organisations proches de son activité mais qui n’influencent pas le résultat. Elles ne sont pas à négliger, car productrices d’informations et de sources de contacts. On y retrouve les syndicats métiers, l’enseignement, les chambres de  commerce, les médias, certains amis, les anciens collègues.

A l’extérieur, on retrouve les amis, la famille.

Niveau de proximité

Le niveau de proximité marque la qualité du lien avec le contact établi.

Le premier niveau symbolise le niveau de proximité proche, les contacts que l’on rencontre fréquemment, que l’on tutoie, dont on dispose du numéro de portable et que l’on peut joindre aisément. On y retrouve la famille, les amis, mais également quelques proches clients et partenaires.

La seconde couche représente le niveau de proximité proche, avec des contacts réguliers, qui nous apprécient, avec qui l’on déjeune avec régularité.

Le troisième niveau constitue le réseau de proximité faible. Ce sont des contacts que l’on a rencontrés une fois.

En dehors du cercle, on retrouve les suspects. 

Vous souhaitez en savoir plus ?

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  On n’a pas deux fois l’occasion de faire bonne impression. C’et pourquoi la prise de contact est une phase critique, car c’est à ce moment que se crée la confiance au travers du professionnalisme, et de la fluidité de l’échange. Nous allons rappeler les neuf étapes pour réussir la première prise de contact.

La prise de contact s’appuie sur les rituels d’échange selon des codes communs, afin d’établir rapidement une communication partagée et dans laquelle nous nous reconnaissons.

Saluer avec chaleur et sincérité

Le vendeur salue son prospect et l’appelle par son nom, en le regardant droit devant et en souriant. Il annonce son nom et celui de sa société. La poignée de main est franche, cordiale et chaleureuse.

Respecter les convenances

Le vendeur exploite le temps de déplacement jusqu’au bureau pour créer une atmosphère chaleureuse par un échange de courtoisie. Cet exercice évite la banalité (la météo, le trafic), mais marque d’emblée l’intérêt à son interlocuteur en faisant partager son sentiment sur ses impressions positives. On peut le féliciter sur un point remarquable qui ressort (qualité de l’accueil, qualité de l’échange téléphonique avec son assistante pour la prise de rendez vous, publicité remarquable dans la presse, annonce de résultats positifs, de nouvelles signatures du client…). 

Echanger les cartes de visites

Par l’échange des cartes, chacun s’assure de la responsabilité de son interlocuteur. Les postes évoluent tous les 2 ou 3 ans, le vendeur notera sur la carte la date de la rencontre. Si l’interlocuteur ne dispose pas de carte de visite, c’est le moment de clarifier sa responsabilité au sein de l’organisation.

Rappeler le prétexte pour montrer que l’histoire a commencée

Le vendeur rappelle brièvement la raison qui l’a conduit à solliciter le rendez vous. Il peut faire référence à un ancien contact, au motif évoqué lors de la prise de rendez vous afin de montrer que l’histoire a déjà commencé.

Se présenter en 2 minutes ( 2 mn drill)

Le vendeur présente la proposition de valeur de sa société de façon percutante, en insistant sur l’adéquation avec les préoccupations du prospect afin de gagner rapidement la confiance. Le temps de présentation est court afin de ne pas indisposer son interlocuteur par une approche trop vendeuse et de disposer de plus de temps pour poser des questions.

Exprimer clairement l’objectif de la visite

Le vendeur rappelle l’objet de la visite, en conformité avec l’objectif présenté lors de la prise de rendez vous. Cet objectif est centré non pas sur la valorisation de son entreprise, mais sur la capacité de conseiller son interlocuteur sur une préoccupation particulière identifiée.

Valider l’agenda

Le vendeur valide avec son interlocuteur le temps disponible, ainsi que l’agenda qui sera couvert lors de l’entretien. L’entretien sera conduit sans précipitation. Les étapes couvertes dans l’agenda respecteront le temps disponible.

Ouvrir en partant des préoccupations générales

Le vendeur ouvre le dialogue en faisant référence aux problématiques de la profession qui le concerne, mais sans l’impliquer trop rapidement. Il pose une question suffisamment large pour transmettre la parole à son interlocuteur et le laisser s’exprimer librement. Cette première question met le prospect à l’aise pour partager l’information.

Obtenir un premier accord : Celui de poser des questions.

Dès que la relation est établie de façon positive, le vendeur a gagné la légitimité de demander l’autorisation de poser des questions afin d’auditer la situation.

La prise de contact a crée les conditions favorables qui conduit le prospect à se confier. Le vendeur peut alors jouer son rôle de miroir afin de lui renvoyer les questions que lui-même se pose dans la conduite de ses activités.

Nous allons voir dans notre prochaine lettre comment conduire un système d’investigation centré sur l’entreprise du client, son organisation, ses préoccupations personnelles.

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Dans un marché devenu plus concurrentiel, ou les prospects sont davantage comptable de leur temps et très sollicités, la prise de rendez vous est devenue plus délicate. C’est un objectif à part entière qui s’avère fructueux dès lors que l’on travaille sur une base qualifiée. Le résultat est trois fois supérieur dès lors que l’appel a été précédé du « teaser ». Lire « Réussir sa lettre de prospection.

 La prise de rendez vous efficace consiste à ne vendre QUE le rendez vous. La tentation est forte pour le vendeur de vouloir argumenter au téléphone et saper ainsi l’objectif de la visite. Contrairement à l’entretien de qualification, la prise de rendez vous est très brève (3 à 4 minutes maximum). On est bref, précis et concis et on va directement au but.

 La difficulté réside dans la capacité de joindre son interlocuteur, ce qui implique une méthodologie de relance (5H, 5j, 5 semaines) sur des créneaux horaires différents (éviter les créneaux 10-12 heures et 14-17 heures, privilégier les débuts de matinée ou fin d’après midi, choisir des jours décalés).

Le plan de l’entretien de prise de rendez vous.

Nous vous recommandons bien entendu de décliner la méthode 3C³ pour la conduite de votre entretien. Elle est simplifiée par rapport à l’entretien de qualification. Voici les étapes essentielles. On s’appuie sur la méthode des 3 « Oui » pour obtenir des accords non impliquant.

Construire.

La prise de rendez vous exige de maîtriser deux clés, d’une part de l’attention avec un prétexte fort (contact antérieur, recommandation, notoriété, connaissance de la base installée, concurrence…), d’autre part d’un intérêt fort (orientation stratégique, enjeu connu, malaise identifié, opportunité identifiée, habitude de ré-achat…). On travaille préalablement ces points avant tout appel.

La pré-qualification des grands comptes peut se faire aisément à la lecture du rapport annuel de l’entreprise. On disposera des éléments des entretiens préalables, du rapport annuel de l’entreprise et de sa stratégie.

Communiquer.

La phase d’identification a pour but de vérifier que l’interlocuteur n’a pas changé de responsabilité. Cette phase est orientée vers lui.

 « Bonjour Mr X. Vous êtes bien directeur du département études pour la société Y n’est ce pas ? » (Obtention du premier « Oui »).

Contacter

• La présentation

« Bonjour, je suis …, votre responsable commercial pour la société … ».

• Le Prétexte de son entrée en relation est l’explication qui suscite l’appel.

«Je fais suite à votre échange du avec monsieur …».

« Je vous appelle de la part de Monsieur …. »

« Mon directeur, Monsieur …, m’a recommandé de vous contacter personnellement. »

« Vous avez reçu un courrier de ma direction vous informant de notre volonté d’initier un partenariat avec votre entreprise… »

«  Je fais suite au courrier que je vous ai adressé le… »

• L’autorisation est une marque d’attention et de déférence qui sert à engranger un second « Oui ».

« Notre entretien ne prendra que 3 minutes. Etes vous disponible ou préférez vous que je vous rappelle à un autre moment ? »

Réponse : «Je vous écoute» ou «c’est à quel sujet ?»

Une réponse favorable appelle à poursuivre.

Réponse : «Je n’ai pas le temps».

«Je comprends. Dans ce cas je vous propose de vous rappeler. Quel jour vous convient le mieux. Plutôt en début ou en fin de matinée ? ».

• On rappelle l’activité de son entreprise en termes de concepts et de proposition de valeur pour le client.

«Ma société apporte des solutions pour accélérer le temps de développement de nouveaux produits».

Confirmer

• L’accroche livre une information essentielle.

«Nous avons noté votre objectif de raccourcir le temps de développement de vos produits de 60 jours. C’est bien cela, n’est ce pas…» (On engrange un troisième « Oui »).

Convaincre

On présente les bénéfices de résoudre le problème, en particulier par un témoignage fort.

 « La société référence rencontrait il y a un an les mêmes difficultés. Nous avons mis en place telle solution. Elle a gagné 60 jours sur le lancement de leur dernier produit.

Coopérer

La phase de coopération consiste à convenir de la date du rendez vous.

 « C’est la raison pour laquelle je vous propose de nous rencontrer afin de vous expliquez comment la société … a mis en place une solution qui lui permet de réduire son dernier lancement de 60 jours. Quel jour vous convient le mieux. Plutôt en début ou en fin de matinée ?».

Conclure

 « C’est entendu pour le mardi 20 mars à 10H.»

En cas d’échec 

• Je comprends votre point de vue. Je n’insiste pas.
• Me permettez-vous de vous tenir informé régulièrement de nos développements ?
• Qui me conseillez vous de rencontrer pour évoquer…

Consolider

• La prise de congé

La prise de congé marque son intérêt à son interlocuteur. 

« Je vous confirme notre visite le …à…. J’ai été très content de vous entendre. Encore merci pour votre écoute. Au revoir Mr …. Je vous souhaite une bonne journée. 

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